Сильний HR-бренд робить компанію більш стійкою на ринку, допомагає знизити витрати на залучення, відбір та утримання співробітників.

HR-бренд — образ компанії як роботодавця.

НR-брендинг — позиціонування компанії на ринку праці, що включає розробку і просування образу компанії як роботодавця, привабливого для шукачів та чинних співробітників компанії. Іншими словами, HR-бренд формує ставлення співробітників і тих, хто в пошуку, до компанії як до місця роботи. Чим краще репутація роботодавця, тим вище шанс залучити й утримати по-справжньому цінні кадри.

Для деяких сегментів ринку привабливий HR-бренд особливо важливий, наприклад, коли персонал безпосередньо спілкується з кінцевими споживачами. Це стосується більшості B2C-галузей: рітейлу, call-центрів, НоReCa. Крім B2C-компаній, HR-бренд принципово важливий для: вузькоспеціалізованих галузей з обмеженою кількістю кваліфікованих фахівців — фармацевтика, IT, складне виробництво, психологічно складних бізнесів — колекторських агентств, мережевих продажів тощо.

Робота над HR-брендом дозволяє вирішити три головні завдання: залучати, утримувати і заохочувати співробітників.

Щоб почати роботу над HR-брендом, перш за все необхідно сформулювати, які 3-5 ключових завдань бізнесу стоять перед вашою компанією на період 1-3 роки, і що ви або ваш керівник очікуєте від бренду роботодавця для їх вирішення.

Стратегія бізнесу може стосуватися, наприклад, відкриття нових точок і масштабування бізнесу, виходу на нові ринки або створення нових продуктів. HR-бренд, в першу чергу, повинен відповідати вимогам бізнесу компанії.

Далі, як і в будь-якому проекті, необхідно спланувати мету і визначити результат, який ми очікуємо від HR-бренду і роботи з ним. Інакше є ризик, що ми своїми діями будемо орієнтуватися на тренди, моду, а не на наше реальне завдання. Серед результатів і метрик, які ви можете очікувати від HR-бренду, можуть бути:

• зростання залученості співробітників;
• зниження плинності;
• зростання найму нових співробітників за рекомендаціями;
• перемога в рейтингу кращих роботодавців;
• зменшення відмов від пропозиції;
• зниження витрат на найм…

Наступним кроком буде визначення фокусу EVP — переваг і вигод, які пропонує компанія. Для цього треба оцінити, що ви пропонуєте зараз, провести дослідження свого персоналу з метою дізнатися, що вони цінують в компанії, чому свого часу прийняли пропозицію працювати у вас, що їх утримує зараз і т. д.

Далі необхідно визначити портрет вашого ідеального кандидата — позначити всі можливі характеристики, якими можуть володіти ваші потенційні співробітники: соціально-демографічні, психологічні, професійні, географічні тощо. Може скластися так, що у вас буде кілька цільових груп, які можуть відрізнятися одна від одної.

Наступним етапом буде зіставлення кожного елемента вашої ціннісної пропозиції з потребами ваших співробітників і з урахуванням портрета вашого ідеального кандидата. Для цього ви повинні відповісти на такі запитання: який діапазон заробітної плати може заохотити цього кандидата / утримати співробітника?; яка система додаткової мотивації зможе заохотити / утримати співробітника?; які кар’єрні можливості шукає кандидат / хоче отримати співробітник?; які проекти й завдання шукає кандидат / хоче отримати співробітник?; яка корпоративна культура підходить кандидатові/співробітнику?; який графік і формат роботи може заохотити цього кандидата / утримати співробітника? і т. д.

Після визначення EVP потрібно трансформувати його в привабливий девіз, гасло, що виражає ключове позиціювання на ринку праці, ідеально доповнити його символом.

Завершальним етапом буде формування стратегії комунікації бренду співробітникам і ринку праці. До цього завдання необхідно буде залучати маркетологів або фахівців із роботи з брендом, а також HR-ів, які спеціалізуються на внутрішніх комунікаціях.

Перш ніж переходити до розбору цього методу оцінювання, розгляньмо поняття “компетенції”.
Компетенції часто плутають з компетентністю. Компетентність передбачає наявність знань, навичок, кваліфікації, які необхідні для вирішення завдань. Бути компетентним — значить знати, як робити. Наприклад, він/вона має компетенцію в галузі фінансового аналізу та бухгалтерського обліку.

Компетенції — це стандарти або ефективні моделі поведінки, які забезпечують найкраще виконання завдань на певній посаді в конкретній організації. Компетенції відповідають на питання, як співробітник має поводитися, щоб досягти поставленої мети. Наприклад, він складає баланс так, що його після цього можна не перевіряти.

Компетенції + компетентність = професіоналізм. Тобто не тільки знати, як робити, але й вміти застосовувати ці знання, реалізовувати їх на практиці, використовуючи ефективні моделі поведінки. У кожній окремій компанії набір цих моделей поведінки буде індивідуальним.

Якщо максимально спростити компетенції, це все ті характеристики, які прийнято називати Soft skills, в той час як компетентність лежить у площині поняття Hard skills.

Hard skills оцінюються за допомогою різноманітних тестів, практичних завдань, кейсів. Одним зі способів оцінки Soft skills є інтерв’ю за компетенціями.

Інтерв’ю за компетенціями ще називають поведінковим інтерв’ю.

Базовий принцип поведінкового інтерв’ю: ефективне виконання тих же або аналогічних завдань (функцій) у минулому — єдиний найбільш надійний гарант їхнього ефективного виконання в майбутньому (на цій роботі). Тобто найліпшим показником майбутньої роботи є минула.

Поведінковий інтерв’ю — це інтерв’ю, під час якого ставляться питання, що допомагають з’ясувати, як людина діяла в тій чи іншій ситуації, результат її дій.

Методика проведення такого інтерв’ю полягає в особливій технології поставлених запитань.

Валідність цього методу досить висока за правильної підготовки, наявності описаних компетенцій у поведінкових індикаторах і дотримання техніки STAR. Її суть полягає в послідовній постановці запитань кандидату, спрямованих на його попередній досвід в такій комбінації:

1. Situation or Task — питання на виявлення ситуацій або завдань, які стояли перед кандидатом у минулому;
2. Action — питання для визначення дій, які зробив кандидат для вирішення цих завдань;
3. Result — питання, які виявляють результат або зміни, до яких привели ці дії (як у бізнесі, так і в особистому досвіді).

Існує безліч визначень, що таке корпоративна культура. Для нашої статті найбільш підхожим є визначення, що корпоративна культура — це модель поведінки, набута організацією в процесі її адаптації до зовнішнього середовища.

Перш ніж перейти до розбору, з чого складається корпоративна культура, розвіємо міфи, які виникли навколо неї.

Міф перший

Корпоративна культура — це корпоративи, тимбілдинг, пікніки й т. д. Цей міф найбільш поширений, і частіше за все при завданні підняти корпоративний дух компанії закладають дії, пов’язані з походом на вилазку колективом. Це не так.

Міф другий

Другий міф — “у нас немає корпоративної культури”. Він виникає на базі першого міфу, коли корпоративну культуру асоціюють тільки з івентами або символікою компанії.

Міф третій

Корпоративна культура — це “промивання мізків співробітникам”. Таке помилкове судження виникає тоді, коли співробітники в компанію потрапляють через погано організовану систему найму. Ті люди, які не поділяють цінності і не відповідають культурі організації.

Міф четвертий

Корпоративну культуру створюють HR. HR створюють інструменти, які підтримують, розвивають або трансформують культуру компанії. Формують корпоративну культуру батьки-засновники. Наш досвід показує, що будь-яка організація — це віддзеркалення її засновника. Безумовно, ступінь впливу залежить від масштабу бізнесу: чим менша організація, тим сильніший вплив її засновника на культуру. Відповідно, чим більша компанія, тим більше субкультур в ній існує.

Міф п’ятий

Можна мати кілька різних корпоративних культур: одну для клієнтів, іншу для співробітників, третю для партнерів. Це хибне уявлення. Якщо ви демонструєте приязність клієнтам, проте при цьому не поважаєте свій персонал, з першою метою нічого не вийде. Тільки вдоволений персонал може задовольнити клієнтів.

Міф шостий

Він говорить, що існують “погані” і “хороші” корпоративні культури. Таких критеріїв не буває. Є культури, які допомагають досягати мети або навпаки.

Корпоративна культура складається з кількох елементів.

• Перший елемент — це цінності, те, що допомагає компанії відрізнити “погане” від “хорошого”, “свого” від “чужого”.
• Другий елемент — це принципи управління, те, на підставі чого компанія ухвалює рішення, вирішує конфлікти, те, як функціонують соціальні ліфти, модель лідерства і т. д.
• Третій елемент — це ключова експертиза, або професійні компетенції, які створюють цінність для клієнта.
• Четвертий елемент — це кодекс поведінки, який формується на базі всього перерахованого вище. Це своєрідна конституція організації.

Розглядаючи поняття корпоративної культури, важливо відзначити її рівні. Традиційно їх виділяють три. Перший — поверхневий. Це все те, що одразу зчитують новачки, коли приходять в організацію. Це офіс, комунікації, форма звернення один до одного, корпоративна символіка та ін. Наступний рівень — це корпоративна філософія: бачення, місія, цінності.
І останній, так званий глибинний рівень — це базові установки та переконання тих, хто стоїть біля джерел компанії.

Тільки знання всіх рівнів дає розуміння, чому трансформація культури на першому і другому малоефективна і формальна. Зміна культури відбувається тільки тоді, коли власники змінюють свою поведінку й установки, а не коли відбувається апгрейд офісу або корпоративної філософії на папері. Справжня трансформація, або зміна
культури, — це тривалий і болісний процес. І, перш ніж запускати його, необхідно глибоко продумати це питання. Тому що міняти себе — найскладніше завдання з усіх можливих.

Що керівник команди хоче отримати від нематеріальної мотивації?

Можна виділити 3 основні способи мотивації команди:

• Залученість. Посилення задоволеності співробітників, їх емоційного зв’язку щодо компанії.
• Продуктивність. Підвищення ефективності роботи в команді, розуміння цілей і місії компанії.
• Адаптація. Прискорення соціалізації нового співробітника в команді, вибудовування комунікації між колегами.

Як мотивувати співробітників?

Після того як керівник відділу продажів визначився, навіщо йому нематеріальне стимулювати співробітників, йому варто позначити, яким видом відділу продажів він керує. Можна виділити два види:

• Відділ швидкого продажу (простими словами, той, в якому яскраво виражений змагальний дух);
• Відділ довгих продажів (той, в якому змагальний дух виражається в довгостроковій перспективі).

Якщо мова йде про конкурентні відділи продажів, то і мотивація співробітників там буде на основі змагального конкурсу. Припустимо, хто швидше за всіх закриє угоду, той … і тут понеслася. Наприклад, фото цієї людини буде висіти на борді. А може, йому дадуть абонемент в басейн або можливість вибирати вільний графік і підлаштовувати його під себе. Варіантів купа, головне, щоб був конкурс.

Якщо говорити про неконкурентні відділи продажів, то там все плавно і рівно. У таких відділах, як правило, переговори йдуть довго, ніхто один з одним не змагається, у кожного свій пул завдань. Але і в таких відділах нематеріальна мотивація доречна. Наприклад, співробітник реалізував проєкт швидше, ніж передбачалося. За це можна і на загальних зборах людину похвалити. Дрібниця, а приємно.

Види нематеріальної мотивації відділу продажів:

• Соціальні ‘плюшки’. Тімбілдінги, корпоративи.
• Дозвілля. Подарункові абонементи й сертифікати, зона відпочинку в офісі.
• Професійний ріст. Кар’єрне просування, курси, семінари та майстер-класи з підвищення кваліфікації.
• Речі. Як приклад – Таємний Санта, який приносить бажані подарунки кожному співробітнику компанії.

Але головне в нематеріальній мотивації – це потрапляти під особистісний мотив співробітників. Подарує керівник співробітникові абонемент в басейн, а людина-то і плавати не вміє! А хто ж знав, що він читати любить і йому б краще книжку? Правильно, керівник повинен знати. Так що в нематеріальному стимулюванні важливо:

• Розуміти особистісну мотивацію і враховувати бажання співробітників;
• Не перестаратися (‘Всім обов’язково бути в суботу на тімбілдінгу!’);

Нематеріальна мотивація повинна бути в балансі з матеріальною, простіше кажучи, нематеріальна мотивація не повинна виправдовувати низькі зарплати або їх затримки.

Нематеріальне стимулювання – важливий інструмент заохочення в роботі команди. Підвищуючи мотивацію співробітників, керівники підвищують продуктивність компанії й покращують роботу підлеглих. Важливо тільки визначитися з мотивами й особливостями вашого відділу.

Як створити ефективну команду?

Неможливо сформувати повний і категоричний набір правил, дотримання яких обов’язково призведе до створення ефективної команди. Причини успіхів складніше. Однак можна виділити основні елементи ефективної роботи.

Створення робочої атмосфери

Атмосфера на робочому місці або в офісі повинна бути комфортною, не містити очевидної напруги, люди – залученими й зацікавленими процесом роботи.

Розподіл і обговорення цілей і завдань команди

Завдання в команді повинні бути прописані, а не задані усно. Цілі добре розуміються і приймаються усіма членами команди, завдання обговорюється у вільній формі до тих пір, поки всі члени команди не розподілять свої обов’язки в її виконанні.

Критика

Деструктивної критики бути не повинно. Особисті напади, як відкриті, так і завуальовані, зовсім відсутні або вони легко вирішувані. Пам’ятайте, що критика – це цілком нормальна форма оцінки тих чи інших завдань без переходу на особистості.

Позиція керівника

Керівник – це лідер, а не бос. Він бере на себе відповідальність за факапи команди. Керівник не повинен домінувати. Також важливо вибудувати довіру між колективом і лідером, щоб співробітники відчували себе повноцінними членами команди, а не тільки ‘робочою силою’.

Ставлення до дискусій

В ефективній команді дискусії вітаються. У дискусіях повинні брати участь всі, а також всі можуть висловити свою точку зору без засуджень поглядів інших.

Команда – це цілісний організм, у якого є одна спільна мета. Якщо команда неефективна, як і організм, вона може здавати позиції й не з усім справлятися або не справляються зовсім. Ми бажаємо, щоб ваш організм завжди залишався здоровим, а команда ефективною!

Подумайте самі, адже люди настільки різні! У кожного – свій характер, темперамент, психотип. Кожен має при цьому свою власну шкалу цінностей і, відповідно, своє бачення мотивації.

І що тепер, скажете ви, застосовувати індивідуальний підхід? Так у мене працює 200 осіб, на хвилиночку! Використовувати старий метод “батога і пряника”? Так може, мені взагалі перестати морочитися з цього приводу, а просто платити щоквартальні премії ключовим ефективним співробітникам, без зволікання звільняти незадоволених і влаштовувати корпоративи 3 рази в рік?

Ну що ж, внесімо деяку ясність.

Внутрішній стимул для співробітників дійсно важливий. Він – в деякому роді енергетик, що дає людині можливість працювати краще, викладатися на всі 100% і прагнути до постійного прогресу.
І для того, щоб ваша команда складалася з таких суперлюдей, потрібно знати про види мотивації й вміти успішно їх застосовувати.

Про види мотиваційного стимулювання

Звичайно, справа в грошах! Матеріальне стимулювання

1. Заробітня платня
   Тут важливі кілька моментів:

• Алгоритм нарахування. Людина повинна чітко знати, від яких показників залежить розмір її зарплати й надбавок.
• Індексування окладу. У компаніях з грамотною системою матеріальної мотивації враховують, наприклад, коефіцієнт інфляції та стаж роботи співробітника в організації.
• Своєчасна виплата. Її затримка підриває довіру до компанії, в рази підсилює невдоволення колективу і відбиває в нього будь-яке бажання працювати.

    2. Бонуси, премії

Необхідно, щоб люди розуміли, за що саме вони отримують грошову винагороду. Грамотно вибудувана система КРІ та об’єктивне преміювання дають співробітникам потужний внутрішній поштовх. Якщо ж бонусна система недопрацьована, а премії видаються “за красиві очі”, чекайте нездорову атмосферу і демотивацію в рядах колективу.

3.Соцпакет

Дуже ефективний елемент непрямого матеріального стимулювання.
Синонімом даного поняття можна вважати турботу компанії про співробітників. І це діє часто краще, ніж “гроші в кишені”.

Медичне страхування, пільгові путівки, навчання і підвищення кваліфікації коштом компанії, оплата абонементів в спортзал, безплатне харчування, службовий транспорт – ці та інші матеріальні блага здатні істотно підвищити лояльність співробітників.

Та хіба щастя тільки в них? Нематеріальне стимулювання

Говорячи про мотивацію, неможливо обійти словом і її емоційну складову.
Людина може кинути навіть дуже високооплачувану роботу з масою додаткових “плюшок”, якщо їй в компанії психологічно некомфортно.

Для цього й існує нематеріальна мотивація. Її видів досить багато, ми наведемо лише деякі з них.

1. Похвала
Важливо, щоб керівник помічав не тільки “косяки”, а й умів похвалити співробітників за хорошу роботу.
Цей метод мотивації тільки здається нескладним.

По-перше, керівник може мати критичні вимоги до себе й оточуючих. “Він просто робить свою роботу”, “Це було не ідеально, за що ж хвалити?”, “Як би корона не виросла” – такі й подібні фрази можна досить часто почути від керівників.

По-друге, у деяких співробітників від постійного визнання їх заслуг начальством справді трапляється “зоряна хвороба”. І такі знаменитості перестають працювати старанно.

Тому важливо бути об’єктивним, знати міру і розуміти, для кого зі співробітників похвала – дійсно потужний стимул.

2. Кар’єрний ріст.
Якщо співробітникам нікуди рости, рано чи пізно вони замислюються про перехід в компанію, де це зростання можливе.

Розуміння, що зміна їх кар’єрного статусу і професійного рівня в кращу сторону – реальна, є чудовою мотивацією.

3. Причетність.
Задоволеність своєю роботою, в будь-якій компанії, неможлива без цього відчуття.

Співробітник, який працює відокремлено, відчуває себе “не у своїй тарілці”, має внутрішній конфлікт між особистими цінностями й цінностями компанії, ніколи не розкриє свій потенціал на 100%.

Причетність – це про єдність. Про віру в спільну мету і згуртовану роботу для її досягнення. Про те, що кожен співробітник компанії, незалежно від посади й рівня окладу, знає, що він – частина команди і його робота важлива і цінна для неї.

Створення такої атмосфери вимагає досить багато моральних зусиль з боку керівного складу та кропіткої роботи HR-відділу. Але це варто того. Моральна причетність дає відчутний матеріальний ефект, адже сумарна продуктивність людей, які мають загальний командний дух, незрівнянно вище, ніж безліч індивідуальних “я просто роблю свою роботу”.

Розглянувши основні види мотиваційного стимулювання, потрібно розуміти, що жоден з них не буде працювати сам по собі.

У будь-якій компанії повинна бути розроблена прозора і зрозуміла кожному співробітнику система мотивації, що включає як матеріальну, так і нематеріальну складові. Не будемо приховувати, що і без негативного стимулювання (догани, фінансові санкції й т. п.) в цій системі не обійтися.

Знаючи “правила гри” і переконуючись в їх підтвердження на ділі, співробітники зможуть легко зорієнтуватися і налаштувати свою роботу так, щоб отримувати від неї максимальну користь. А це, безсумнівно, відіб’ється і на компанії, приносячи їй прибуток і загальний розвиток.

Якщо ви зберегли команду на карантині, то потрібно задуматися про її навчання.

На віддаленій роботі кожен співробітник сам відповідає за свій розвиток. Чекати, поки роботодавець візьме за руку, як дитину, а потім розповість і покаже “як треба” – безглуздо.

Може, цинічно, але багатьом керівникам все одно, наскільки порозумнішає команда під час карантину. Важливим є те, як будуть вирішені завдання, що з’являються перед компанією. Доведеться адаптуватися до нового ринку і частіше діяти наосліп.

Криза – час швидких дій, а значить, вчитися доведеться швидко. Зараз так багато безкоштовних онлайн-курсів, але скільки серед них дійсно корисних?

Формат “подивися-послухай” вже давно не працює. Краще вибирати той, де є практика. У підсумку співробітники не просто повернуться до своєї звичної рутини, а почнуть використовувати в роботі нові знання і навички.

Коли бізнес перепрофілювався, то є 2 шляхи:

• Шукати нових людей;
• Донавчати поточних співробітників, з огляду на оновлену специфіку.

Знадобиться тестування. Воно покаже наявні навички й рівень володіння ними.

Перш ніж відправляти співробітника на онлайн-навчання, з ним потрібно порадитися. Наприклад, сейлз або HR краще знають, які курси будуть для них максимально корисні.

Керівництво повинно викликати у співробітників бажання вчитися, пояснивши, чому це важливо, потрібно і захоплююче і чому їм необхідно витратити на це свій час і зусилля.

Коли люди переймаються важливістю, визнаючи її мету, значення, цінність і роль у їх власній кар’єрі, то часто самі, без допомоги компанії шукають і знаходять книги, відео в YouTube, онлайн-курси.

Після навчання потрібен контроль і оцінка результатів. Не можна просто так відправити співробітника на якісь курси й забути про це. Важливо розуміти цінність витраченого часу, як особистого, так і для компанії.

Навчання не повинно бути безплатним. Чим воно доступніше, тим менше воно цінується, і так думає більшість людей. Важливо створювати ажіотаж навколо пропозиції, і тоді людині буде вдвічі цікавіше пройти нову програму.

Чому?

Спеціальності «менеджер з продажу» немає ні в одному вищому або середньому навчальному закладі. Навіть курсів, які дозволяють стати «дипломованим менеджером зі збуту», за фактом немає. Звідки ж узятися фахівцям?

У суспільстві сформувалася думка, що працювати менеджером з продажу не престижно. Ніхто не мріє про цю професію, а працюючи, не говорить про це з гордістю.

Крім того, успішний менеджер з продажу, швидше за все, вже не працює менеджером. Він виріс до керівника відділу продажів, бізнес-тренера, коуча або зовсім відкрив свій бізнес.

Що робити?

Не варто сподіватися, що ви привернете здобувача високою зарплатою або ім’ям. Завжди знайдуться компанії, у яких умови праці краще, зарплата вище, а рости по кар’єрних сходах можна швидше, ніж у вас.

Тому єдиний вихід – навчати менеджерів з продажу самостійно. Досить взяти на роботу людей з базовими soft skills. Поступово навчаючи їх продукту і професійним навичкам, ви отримаєте кваліфікованого менеджера з продажу, і що найважливіше – лояльного до вашої компанії.

Які soft skills потрібні менеджеру з продажу?

В першу чергу варто перевірити, чи відповідає кандидат цінностям компанії. Є такий тип менеджера з продажу – самотній вовк. Він завжди виконує і перевиконує плани, але може не вітатися з керівником і колегами. Якщо головна цінність вашої компанії – чуйність, то він навряд чи підійде вам.

У роботі менеджера з продажу особливо важливі особистісні якості. Комунікативність, націленість на результат, амбіційність, відповідальність та здатність легко навчатися – п’ять основних якостей, якими повинен володіти кожен менеджер з продажу.

Готовність до навчання та саморозвитку – один із самих основних чинників, які слід врахувати.

Співробітники з позицією «я все знаю, мені нема чому вчитися» – не найкращі менеджери з продажу.

Якщо мова йде про продажі на західні ринки, то безумовно важливим є знання іноземних мов.

Як зрозуміти, що перед вами «той самий»?

Перед тим як ви почнете процес підбору співробітників, необхідно створити профіль посади й перерахувати в ньому ті компетенції, якими повинен володіти менеджер вашої компанії. На підставі цього документа складається аркуш відповідності. У ньому ви зможете ставити оцінку кандидату по кожній з компетенцій і, виходячи з цих даних, приймати рішення.

Виявити, чи володіє претендент тими чи іншими якостями й навичками, найпростіше за допомогою інтерв’ю. Ставлячи правильні питання, можна дізнатися більше, ніж здається.

Наприклад, щоб зрозуміти, чи готова людина навчатися і працювати над собою, можна запитати, що кандидат читав останнім часом, про що книга, чому він вибрав саме цю літературу, які зробив висновки. Далі дізнатися, чи планує здобувач підвищувати свою кваліфікацію, чому саме хоче навчатися і якби була можливість, то яку вищу освіту зараз би отримав.

Ще один спосіб – кейсові методики. Вони можуть бути абсолютно різними, починаючи від логічних задач і закінчуючи простим завданням вивчити вірш, – так можна судити про здатність до навчання людини. Все залежить від того, які якості ви хочете виявити. Якщо перед вами кандидат з досвідом, ви можете змоделювати ситуацію продажів, знайому йому з попередньої роботи.

Залежно від завдання, буває важливо проаналізувати не тільки результат, але і те, як саме його виконував здобувач.

Поради, які допоможуть вам в підборі менеджера з продажу?

• Після співбесіди ви повинні точно розуміти, візьмете цього здобувача на роботу чи ні й аргументовано відповісти на питання чому.
• Скоротіть кількість етапів. В одній з компаній, з якою ми працювали, співбесіда складалася з 4 етапів: телефонний дзвінок, окремі бесіди з HR-менеджером, керівником відділу продажів і власником. Щоб зрозуміти, чи підходить вам людина первинно і чи варто брати її на стажування.
• В середньому, лише 65% претендентів доходять на співбесіди. Щоб збільшити цю цифру, використовуйте скрипти. Приклад: «Добрий день, у вас завтра призначено співбесіду на 18:00, ви будете? Скажіть, чи є якісь фактори, які можуть перешкодити вам прийти?» Так людина відчуватиме себе зобов’язаною і прийде на співбесіду з більшою ймовірністю. Для цих же цілей можна використовувати sms і email-розсилки.
• Не бійтеся брати людей на стажування. За нашою статистикою, з п’яти осіб, яких ви візьмете, залишиться одна.

Хочете підібрати відмінних фахівців у свій відділ продажів? Ми можемо з цим допомогти. Залиште заявку, і ми зв’яжемося з вами вже сьогодні для уточнення всіх деталей.

Функції керівника відділу продажів

У різних компаніях у керівника відділу продажів різні посадові обов’язки. Однак, підсумувавши все, можна виділити 6 основних функцій керівника відділу продажів:

• Планування;
• Організація;
• Мотивація;
• Контроль;
• Управління;
• Підбір та навчання.

Всі ці функції важливі однаково, і не можна, щоб якась одна з них переважала або була відсутня зовсім.

Планування

Якщо на цьому етапі керівник відділу продажів не бере участь і не готує конкретний план досягнення поставлених показників, то виникає великий ризик провалу планів продажів. Керівник відділу продажів повинен декомпозувати загальний план на всіх співробітників, чітко розуміти, скільки повинен продавати менеджер в день / тиждень / місяць / рік і скільки дзвінків / зустрічей / презентацій для цього проводити.

Організація

Успіх в бізнесі багато в чому залежить від правильної побудови відділу продажів, його структури та розподілу функцій між менеджерами. Керівник відділу продажів повинен ефективно розділити обов’язки, чим повинні займатися продавці в залежності від типу клієнта, з яким вони працюють. Крім того, керівник повинен побудувати систему нарад з менеджерами, щоб постійно бути в курсі роботи відділу.

Мотивація

Кого з менеджерів преміювати, а кого позбавляти премії, кого хвалити, а кого лаяти – це рішення приймає виключно керівник відділу продажів. Все, що стосується системи матеріальної та нематеріальної мотивації менеджерів з продажу, лежить в області його компетенцій. Він ініціює конкурси в відділі й підвищує зарплати, про що знає кожен співробітник відділу продажів.

Контроль:

• Щоденний контроль активності, результативності менеджерів;
• Оцінка ефективності роботи кожного менеджера, всього відділу;
• Підготовка звітності з продажу;
• Заповнення необхідних звітів;
• Прослуховування дзвінків;
• Контроль співробітників в CRM-системі.

Все це завдання, які щодня повинен виконувати керівник відділу продажів. При правильно налагодженому відділі продажів ця робота вимагає не більше однієї години в день. Хоча для більшості начальників відділу продажів подібна робота займає весь вільний час.

Підбір та навчання

«Кадри вирішують все», а керівник вирішує, якими будуть ці кадри. Саме керівник відділу продажів повинен відігравати ключову роль при наймі співробітників і їх звільненні. Він повинен стежити за емоційними спадами й підйомами менеджерів з продажу та оперативно вживати заходів для мотивації співробітників. Питання поточного навчання в «полях» також ніхто не зможе вирішити ефективніше керівника відділу продажів.

Управління

Керівник відділу продажів може вибрати будь-який стиль управління персоналом. Основне його завдання – робити так, щоб менеджери під його керуванням досягали цілей і швидко виконували завдання. Як саме він цього доб’ється, керуючи в демократичному стилі або авторитарному, – це вже його власне рішення.

Хочете підібрати керівника відділу продажів, який здатний впоратися з усіма перерахованими вище завданнями? Команда 4E CONSULTING допоможе вам з підбором кращого кандидата. Залишайте заявку прямо зараз і переходьте від бажань до реальних дій!

Поділ функцій

При побудові відділу необхідно виділити принципи, які допоможуть правильно організувати роботу менеджерів. Обов’язки менеджерів можна розділити:

• За функціями менеджерів (hunter, closer, farmer);
• По каналах продажів;
• За цільовою аудиторією;
• По продукту;
• За територіальною ознакою.

Поділ за функціями менеджерів

Існує три типи менеджерів з продажу: hunter, closer, farmer.

• Hunter – залучає нових клієнтів.
• Closer – закриває угоди.
• Farmer – працює з поточною клієнтською базою.

Варто зауважити, що один співробітник може поєднувати, наприклад, функції hunter-а і closer-а. Це нормально. Неправильно, коли один співробітник поєднує функції hunter-а і farmer-а.

Універсальних солдатів, або менеджерів, які виконують всі функції відразу, часто можна зустріти в маленьких компаніях. Однак якщо у вас є хоч найменша можливість розділити менеджерів, то ми радимо це зробити. Це гарантовано підвищить ефективність роботи співробітників.

Розподіл по каналах продажів

Залежно від бізнес-процесу, менеджерів можна розділити також по каналах продажів. Наприклад, на тих, хто працює з холодними дзвінками, з заявками із сайту, з роздрібними покупцями, з дистриб’юторами. В одній з компаній-клієнтів експерти 4E CONSULTING розділили менеджерів на тих, хто працює з теплими лідами з Instagram, і тих, хто працює на вхідній лінії. Це поділ відмінно себе показав і дозволив збільшити ефективність менеджерів на 48%.

Поділ за цільовою аудиторією

Якщо ваш продукт може підійти компаніям з різних сфер бізнесу, то краще розподілити їх між менеджерами. Коли вони будуть знати «болі» конкретних клієнтів, зможуть швидше знайти до них підхід і вчасно продати й допродати ваші продукти.

Поділ по продукту

Цей варіант відмінно працює в компаніях, у яких є більш прості та складні продукти. Наприклад, ви продаєте як самі камери для відеоспостереження, так і будуєте системи відеоспостереження. Перший продукт – простіший, другий – вимагає складання проєкту і залучення експертів. Тому, в такому випадку ми рекомендували б розділити менеджерів по продукту.

За територіальною ознакою

Цей принцип можуть використовувати компанії з великою кількістю торгових точок в регіоні або в країні. Тут все просто – необхідно закріпити за одним менеджером конкретну територію (місто, область, країну), щоб він не розпорошувався і мав можливість досконально вивчити свій регіон.