В ролі керівника (його ще називають власником) процесу – керівник відділу продажів. У ролі виконавця – менеджер з продажу. Наприклад, керівник відділу продажів контролює свій відділ, зіставляючи результат і план (план-факт) як з фінансовими, так і проміжним показниками діяльності. До проміжних показників відносяться кількість клієнтів, кількість первинних угод з клієнтом, кількість повторних угод, кількість проданих позицій (SKU), презентацій, зустрічей, дзвінків, середній чек, конверсія та інше. У відділі продажів контроль за результатом – це план-факт по заведеним коштам. А зайдуть грошові кошти чи ні – це вже контроль воронки продажів.

Однією з ключових точок контролю, є звіт про кількість угод на етапах воронки продажів. Даний звіт демонструє поточний стан воронки продажів, завантаження менеджера, потенціал бази, що знаходиться в обробці. Тобто в циклі продажів заплановано, що на даному етапі зайде певна кількість потенційних клієнтів, які спрацюють і принесуть певну суму. В даному процесі відбувається контроль звітів в розрізі план-факт. Найбільш часто зустрічається формат подання звітів – таблиці Excel, але більш ефектною буде будь-яка CRM-система. Якщо на якомусь етапі, наприклад, зустрічі, відсутні клієнти, це сигнал до того, що буде провал з продажів.

Для контролю активності в відділі продажів необхідно оцінювати кількість запланованих і виконаних дій  менеджерів. До таких відносяться: заплановані контакти з клієнтом, дзвінки, зустрічі, листування. Зручним інструментом оцінки є CRM-система і календар. Важливо з боку керівника відділу продажів безперебійне постачання запланованих завдань по всіх угодах. Друге завдання – забезпечити контроль угод без завдань, тобто у всіх угодах повинні бути призначені завдання. Третій елемент – недопущення угод з простроченими завданнями.

Одна з точок контролю – це контроль того, що співробітник приступив до роботи. З реаліями теперішнього часу з вільним графіком і віддаленою роботою контроль здійснюється в месенджерах.

Для різного виду бізнесів будуть різні інструменти контролю. Якщо говорити про бізнес FMCG, де необхідно об’їжджати торгові точки, то там інструменти контролю – це store-check, по суті, це відбиття ефективності роботи на ввіреній території. Важливими є розвиток своєї клієнтської бази й плани об’їздів для зустрічі з клієнтами. Як правило, точки контролю містять в собі факт відвідування, виконання плану із замовлень в загальному обсязі, за кількістю SKU і т. д. Набір показників в залежності від специфіки бізнесу може відрізнятися.

Робочий інструмент контролю в B2B-сегменті, який обов’язково необхідно впроваджувати, – це звіти проведених зустрічей. Коли зустрічей мало, клієнтів, відповідно, трохи. Кожна зустріч важлива. У складних продажах спочатку формується план зустрічі, визначається, яку інформацію ми повинні вилучити, яку взяти й до чого необхідно прийти, тобто мета цієї зустрічі. Звіт – інструмент контролю, в якому відбивається, що зустріч проведена, чи були досягнуті домовленості й чи відбулося просування згідно з домовленостями по воронці продажів, які результати зустрічі, чи отримали необхідну інформацію, якими будуть наступні дотики, чи досягнута мета.

Ми рекомендуємо визначитися з пулом інструментів, які будуть закривати 80-90% діяльності співробітників. В першу чергу, це, безумовно, взаємодія з клієнтом. Необхідно визначитися, що контролювати. Контроль повинен бути доцільним, з урахуванням ключових моментів. Предмет контролю повинен бути зрозумілий співробітнику, тобто що ми контролюємо, як, як часто. Обидві сторони, співробітники й керівник, повинні розуміти, як буде відбуватися цей процес. Тому все повинно відбиватися в регламенті контролю. І процес його підтримки повинен бути забезпечений. Як тільки ми вносимо інструмент в регламент, але не контролюємо його підтримку, він перестає працювати. Тому контроль повинен бути регулярним, але не варто перестаратися в цьому питанні, оскільки співробітники будуть займатися тільки складанням звітності. Для цього зведіть до мінімуму кількість звітів, які будуть готувати виконавці, з максимально можливою автоматизацією.

Стаття написана зі слів експерта в управлінні й організації відділу продажів Олега Щебренко

Може бути таке, що у людини в резюме і з досвіду все добре, але для прийняття рішення цього недостатньо. Забігаючи наперед, скажемо, що підбір топ-менеджерів найчастіше відбувається за софтами, а конкретніше – по тому, як людина приживався в тій чи іншій команді. За харди теж, звичайно, підбирають, але харди, враховуючи цей рівень, виглядають кейсово.

Поетапний процес підбору топ-менеджерів в компанію

1. Визначення бізнес-завдання вашої компанії.
2. Які компетенції необхідні для вирішення цього завдання.
3. Особистісні побажання від власника. Йдемо від зворотного – з ким він точно не буде працювати.
4. Пошук відповідних кандидатів.
5. Відбір на підставі особистого кейса.
6. Технічна частина – спілкування зі співробітниками, відповідальними за вирішення даного завдання.
7. З керівником – відповідність софтам.

Якихось секретів в підборі топ-менеджерів немає. Спочатку необхідно для себе визначити конкретику і на співбесіді питати по цій конкретиці. При завданні ‘організувати відділ з нуля’ потрібно чітко розуміти, що ця людина буде робити в перші тижні. Тобто необхідно ставити питання на кшталт: ‘Дуже добре, ви стали директором з продажу в нашій компанії, які будуть ваші дії протягом першого тижня? Розпишіть пріоритетність дій ‘. І далі дивитися, розпише кандидат питання чи ні. Відповідно, якщо немає, є необхідність задуматися: можливо, людина не до кінця розуміє, куди він збирається йти на роботу. Або ж він зовсім не займався організацією з нуля, а підтримував процеси й не знає, які перші кроки необхідно здійснювати.

Хочемо зазначити, що важливим буде конкретне розуміння, що повинен робити співробітник на цьому місці. Від цього варто відштовхуватися. Це може бути як завдання розвинути компанію, так і реструктуризувати або підтримувати діючі процеси. Якщо у вас мета найняти співробітника, що підтримує поточні процеси в оптимальному стані, то це одна людина. Якщо ви шукаєте людину, яка зможе відкрити нові двері, то це зовсім інша людина. А якщо, припустимо, у вас нічого немає або нічого не організовано і потрібна людина, яка постоїть з нуля, це взагалі третя людина.

Від мети, з якою ви шукаєте собі в команду фахівця, залежить, на який період вам потрібен співробітник. Відповідно, якщо це запуск проєкту, ви шукаєте фахівця, обумовлюючи часовий проміжок, необхідний під цю задачу, і після прощаєтеся. І це нормально. Головне – про це говорити при пошуку, щоб уникнути непорозумінь. Для завдання відкриття нових граней в бізнесі необхідний зовсім інший фахівець, і йому необхідно позначити, що він має можливість з вами сперечатися, висловлювати свою точку зору і так далі.

Після того як ви визначитеся, що дана людина буде реалізовувати конкретні завдання в певні терміни, починаємо відбір за софтами. Відбір по софт – це так звана хімія, тобто наскільки ви сходитесь або не розходитеся в поглядах, розумінні мети, схожі ваші життєві пріоритети. Не варто делегувати це завдання на рекрутера або HR, якого б рівня фахівець не був. Наймаєте ви разом з рекрутером, але працювати з ним безпосередньо будете ви. Тому вам необхідно взяти на себе відповідальність в питанні, яка людина може підійти, а яка – точно ні.

Наші експерти рекомендують керівникам для виявлення схожості в поглядах і позиції йти від зворотного і прописати, яка людина з вами точно не буде працювати. Тобто, якщо керівників, з якими співробітник постійно буде контактувати, кілька, то і список ‘З ким точно працювати не буду’ необхідно складати разом. Наприклад, з людиною, яка не схожа в поглядах роботи за такою … оргструктурою, людини, яка не підтримує ось такі … методи, з таким … поглядом на розвиток бізнесу і т. д.

Після того як ви складете список, ставте спрямовані питання на кшталт: ‘Під час роботи на останньому місці з ким із співробітників не вдалося спрацюватися?’, ‘З якої причини не спрацювалися?’, ‘Скажіть, з ким вам комфортно працювати?’ І так далі. З відповідей буде зрозуміло, відбулися збіги з вашими поглядами чи ні.

Даний процес відбору забезпечить найбільш точне попадання в ціль відповідності задуманих завдань і допоможе знайти людину, котра підходить для їх реалізації.

Для усунення цих проблем рекомендуємо проводити регулярний фінансовий аудит компанії.

Користь регулярного фінансового аудиту:

• Формування достовірної фінансової звітності;
• Прозорість усіх фінансових операцій;
• Аналіз фінансового стану компанії;
• Можливість приймати зважені стратегічні й тактичні рішення.

Мета фінансового аудиту – усунути всі фінансові неточності, спотворення і пропуски.

На підставі проведеного фінансового аудиту можна визначити:

• Рентабельність бізнесу, активів капіталу;
• Оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості;
• Структуру власних і залучених коштів;
• Виявлення сильних і слабких сторін;
• Точку оптимізації витрат.

Поширені проблемні області, які можна виявити на аудиті:

1. Некоректний розрахунок прибутку або його відсутність;
2. Некоректно ведеться управлінський облік;
3. Відсутність можливості приймати зважені рішення у зв’язку з відсутністю регулярної достовірної фінансової звітності.

Як ми це робимо?

Збираємо інформацію про активи та зобов’язання компанії, аналізуємо грошові потоки, структуру доходів і витрат компанії, маржинальність і рентабельність діяльності, виявляємо впливаючі фактори й будуємо прогнозну фінмодель.

Результатом аудиту є розуміння поточного фінансового стану компанії та рекомендації щодо усунення проблемних областей.

Які перешкоди чекають підприємця в перші роки роботи бізнесу. До чого готуватися?

95% новостворених компаній закриваються в перші п’ять років. Незалежно від сфери бізнесу, причини закриття завжди однакові, оскільки всі компанії в перший, другий-третій і четвертий-п’ятий рік стикаються зі схожими проблемами. Цей факт можна прийняти як неминучий. Залишається тільки одне питання: Як подолати ці проблеми й вижити на ринку?

Проблеми першого року розвитку бізнесу

Перший рік одночасно найлегший і найскладніший. Легкий – тому що власник в цей час ще натхнений ідеєю, сповнений сил, він вірить в те, що робить. Складний – тому що власник горить не тільки ідеєю, але і на роботі.

Одна з головних проблем першого року – невміння залучати клієнтів. Якщо ми говоримо про послуги, то часто людина йде у власний бізнес, маючи пул своїх напрацьованих клієнтів. Але з різних причин вони рано чи пізно йдуть, і якщо засновник не знає, як залучити нових, на цьому бізнес закінчиться.

Як розв’язати проблему? Ще до відкриття бізнесу створити портрет цільової аудиторії, вирішити, які канали використовувати в просуванні, визначитися з позиціюванням. У перший рік, коли компанія є мікробізнес, вона зазвичай ще занадто мала, щоб утримувати маркетингову команду в штаті. Тому я б рекомендував взяти консультацію у фахівців, а також домовився про маркетинг на аутсорс.

Ще одна проблема першого року – відсутність менеджерських скілів. У більшості випадків засновник є одночасно і керівником, а тому він повинен планувати, організовувати, мотивувати, контролювати. Це вміють далеко не всі.

Як розв’язати проблему? Визначитися зі своїми сильними й слабкими сторонами. Сильні сторони посилити й розвинути ще більше за допомогою навчання. Слабкі – делегувати компетентному фахівцю, якого краще переманити з іншої компанії. Ще один навіть більш виграшний варіант – зрозуміти ще до відкриття компанії свої слабкі сторони й знайти партнера, у якого ці сторони будуть сильними, щоб створити бізнес разом.

Наступна проблема частково пов’язана з попередньою, але я вирішив виділити її окремо – невміння делегувати. Про це навіть анекдот є, що бізнес важко робити одному, коли бухгалтер ти, прибиральник ти й вантажник, який запив, не вийшов на роботу і підвів всю команду, теж ти. Проблема так званого «граючого тренера» переслідує майже всіх засновників бізнесу на початку. Вони бояться делегувати або, зважаючи на велику зайнятість, делегують не те.

Як розв’язати проблему? Почати делегувати. Не намагатися у всьому розібратися самостійно. Адміністративний блок (бухгалтерію і юридичний супровід) краще відразу аутсорсити. Якщо власник почне копати глибоко, втратить багато часу, який для нього – найцінніший ресурс, і все одно розбереться погано. У перший рік розвитку бізнесу можна делегувати все, крім своєї ключової компетенції. Крім того, з великими клієнтами в перший рік також доведеться спілкуватися особисто. Все інше можна і потрібно делегувати співробітникам. Окрема позначка для тих власників, які говорять «а якщо я делегую, а вони не впораються». Співробітникам потрібно дати помилитися як мінімум один раз.

Остання помилка першого року – зневіритися. Культ «успішного успіху» нав’язує стереотип, що можна управляти компанією з островів, витрачаючи не більше ніж годину на день на управління. На ділі власний бізнес на початку шляху – це оранка. Не всі бувають до цього готові.

Як не втратити віру? Отримати перший успішний кейс. Зробити безплатно для друзів, знайомих, родичів. Отримати якісний фідбек і підтвердження того, що ти робиш щось хороше і важливе.

Проблеми другого-третього років розвитку бізнесу

За перший рік власник зазвичай розуміє, чи працює обрана модель бізнесу і де лежать гроші. Основні проблеми другого і третього років – це проблеми, пов’язані з масштабуванням. Якщо не масштабуватися – компанія розориться, якщо масштабуватися занадто швидко – можна сильно втратити в якості.

Як розв’язати проблему? На цьому етапі потрібно починати систематизувати бізнес, але не заглиблюватися надто сильно, а зберігати баланс. Необхідно знайти ключові помилки, які впливають на якість надання послуг, і по черзі кожне з вузьких місць почати регламентувати.

Ще одна помилка, яку часто допускають власники компаній на цьому періоді розвитку, – свідома зупинка маркетингової активності. Бізнес набирає обертів, співробітники не встигають працювати, і часом хочеться сказати: «Горщик, не вари!» Але повністю зупиняти маркетинг ні в якому разі не можна. Інакше через пару місяців клієнтів не залишиться зовсім. І ось чому. Через різке збільшення кількості клієнтів власник починає швидко наймати нових співробітників, але на детальну перевірку їх компетентності часу немає. У підсумку співробітники не справляються, а клієнти йдуть.

Як розв’язати проблему? Збільшити чек або (у випадку з послугами) час очікування надання послуги. Наймати компетентних фахівців, які зазвичай коштують дорожче, але зате їх не потрібно буде навчати.

На другому і третьому роках розвитку компанії дуже важливо не втратити унікальну торгову пропозицію (УТП), те, заради чого все і затівалося. Коли співробітників було мало і всі працювали за одним столом, команда була натхненна ідеєю компанії. Співробітників стає більше, і часто це втрачається.

Як розв’язати проблему? Пронизати кожен куточок офісу компанії її надметою. Повісити на стіну біля входу слоган. Починати з цього кожну нараду. Направити основний фокус компанії на клієнта і не забувати про це розповідати співробітникам.

Проблеми четвертого і п’ятого років розвитку компанії

Цей період досить безпечний. Велика частина компаній з тих 95%, про які я писав на початку, вже закрилася. Однак і тут зайве розслаблятися не варто.

Основна проблема цього періоду – недорегламентованість. На цьому етапі в компанії вже повинна бути сформована стратегія, а також чіткі метрики: фінансовий план, план продажів, стандарти роботи й т. д. Якщо цього немає, то є ризик відкочуватися назад і знову втрачати клієнтів.

Як розв’язати проблему? Залучити фахівців, які проведуть стратегічну сесію, а також аналітиків, які опишуть бізнес-процеси. На цьому етапі власник повинен брати активну участь, але знову-таки не намагатися зробити все самостійно.

Ще одна проблема, яка виникає в ці роки розвитку, – перевірки контролюючими органами. Вони якраз активно починають цікавитися компанією. Якщо в адміністративній частині заздалегідь не був наведений порядок, це може привести до мільйонних штрафів і банкрутства.

Як розв’язати проблему? Продовжувати аутсорсити компетентних фахівців або ж найняти їх в штат.

Як створити ефективну команду?

Неможливо сформувати повний і категоричний набір правил, дотримання яких обов’язково призведе до створення ефективної команди. Причини успіхів складніше. Однак можна виділити основні елементи ефективної роботи.

Створення робочої атмосфери

Атмосфера на робочому місці або в офісі повинна бути комфортною, не містити очевидної напруги, люди – залученими й зацікавленими процесом роботи.

Розподіл і обговорення цілей і завдань команди

Завдання в команді повинні бути прописані, а не задані усно. Цілі добре розуміються і приймаються усіма членами команди, завдання обговорюється у вільній формі до тих пір, поки всі члени команди не розподілять свої обов’язки в її виконанні.

Критика

Деструктивної критики бути не повинно. Особисті напади, як відкриті, так і завуальовані, зовсім відсутні або вони легко вирішувані. Пам’ятайте, що критика – це цілком нормальна форма оцінки тих чи інших завдань без переходу на особистості.

Позиція керівника

Керівник – це лідер, а не бос. Він бере на себе відповідальність за факапи команди. Керівник не повинен домінувати. Також важливо вибудувати довіру між колективом і лідером, щоб співробітники відчували себе повноцінними членами команди, а не тільки ‘робочою силою’.

Ставлення до дискусій

В ефективній команді дискусії вітаються. У дискусіях повинні брати участь всі, а також всі можуть висловити свою точку зору без засуджень поглядів інших.

Команда – це цілісний організм, у якого є одна спільна мета. Якщо команда неефективна, як і організм, вона може здавати позиції й не з усім справлятися або не справляються зовсім. Ми бажаємо, щоб ваш організм завжди залишався здоровим, а команда ефективною!

Користь ейдентики

Ейдетика розвиває креативність і гнучкість. Для керівника це може бути корисно в наступному:

• Швидко адаптуватися під обставини й приймати рішення;
• Тримати в голові великий обсяг інформації;
• Креативно підходити до роботи й вирішення завдань;
• Пам’ятати багато цифр, дат, імен і посад;
• Бути учнем.

У команді можна тренувати ейдетично пам’ять спільно. Є багато вправ, наприклад:

Виконуйте рутинні дії недомінуючою рукою: чистіть зуби, тримайте ложку, малюйте. Правша – лівою, лівша – правою.

Спробуйте запускати час від часу вільний асоціативний ряд. Відштовхуючись від будь-якого способу (особа перехожого, слово в книзі, квітковий аромат або звуки музики), дозвольте своєму мозку генерувати зорові образи й структури на свій розсуд.

Для цієї вправи треба уявити себе в різних професійних ролях. Будь-яке явище професіонали досліджують в залежності від свого професійного інтересу. Наприклад, досліджуйте ‘корабель’ з точки зору капітана, інженера або турагента.

Банальні п’ятихвилинки під час мітапу будуть дуже корисні. Одна вправа в день, командна гра допоможуть і сфокусувати колектив на завданні, і взагалі прокинутися і включити мізки.

Також є багато додатків, які тренують мозок: Elevate, Lumosity, Memorado, Neuronation. Підвищувати свою концентрацію, покращувати пам’ять можна навіть дорогою на роботу або на перерві.

Наш мозок – це м’яз, який потрібно постійно тренувати. З віком образне мислення звужується, поступаючись місцем логічному. Але це не означає, що все втрачено. Вправи допомагають качати мозок, розвиватися і дивитися на предмети під іншим кутом.

Всі стадії розвитку мають певні ознаки. Розуміючи, на якому відрізку свого життя знаходиться ваша компанія, ви побачите проблеми й ризики, притаманні саме цьому етапу. Спираючись на це, ви зможете вибудувати подальшу стратегію розвитку компанії, впроваджуючи заходи, які допоможуть їй повернутися або залишатися на сприятливій стадії життєвого циклу.

Розглянемо ці етапи, основні характеристики та ризики, властиві кожному з них.

Залицяння

На цьому етапі існує поки тільки ідея. Щоб вона мала можливість отримати розвиток і втілитися в життя, носію (засновнику) важливо формувати до неї прихильність, як внутрішню (власну), так і зовнішню (людей, які будуть пов’язані з вашим майбутнім бізнесом). У цій стадії важливі:

• Глибока мотивація засновника;
• Його віра в успіх;
• Чіткі відповіді на основні питання: “Навіщо ми це робимо?”, “Що конкретно ми робитимемо?”, “Хто саме це буде робити?”, “Для кого?”, “Як ми це зробимо?”, “Коли ми це Зробимо?”

Народження компанії можливе тільки за умови, якщо і засновник, і оточення (майбутні партнери, інвестори, колеги) мають стійку прихильність і приймають можливі ризики.

Ризик

Надмірна прихильність носія ідеї, яка заважає розглянути її об’єктивно, в межах існуючої реальності.

Дитинство немовляти

Компанія знаходиться на початковому етапі становлення, вимагає розробки продукту і початку його реалізації – продаж.

Ця стадія характеризується орієнтацією на вдосконалення продукту і процесу виробництва, пошуку шляхів збуту, централізованість управління і тісними міжособистісними зв’язками. Період вимагає постійних грошових вливань і надмірних зусиль з боку керівного складу компанії. Важка праця на майбутній результат – ознака цього етапу.

Ризик
Втрата ентузіазму, нескінченне доведення продукту до досконалості, матеріальні проблеми, передчасне делегування повноважень.

Дитинство “Давай-давай”

Ваш малюк підріс і почав формуватися як особистість. Ідея починає працювати: налагоджуються процеси виробництва і канали збуту, прибуток стає стабільним, компанія зростає і розвивається.

Ризик
Цей період, не дивлячись на його райдужність, має “підводні камені”. Часто за першими успіхами приходить оманливе відчуття невразливості. Як наслідок – відсутність фокусу і розстановки пріоритетів. Власник може приймати дуже ризиковані, непродумані рішення. На цьому етапі важливо продовжувати зміцнювати позиції вашого бізнесу, рухатися послідовно і рівномірно.

Юність

“Друге народження’ компанії. У цей період енергію руху задає вже не тільки засновник, а й люди, що працюють з ним пліч-о-пліч. Компанія зростає, дорослішає і потребує систематизації й формалізації бізнес-процесів, формування місії, розумного розподілу управлінської влади.

Ризик
Найпоширенішою проблемою є внутрішні конфлікти. Засновник повинен перерозподілити управлінські функції, делегувавши більшу частину своїх повноважень. Не всім дається це легко. До того ж старожили погано сприймають зміни в організаційних процесах, чинять опір ім. Втрата працівників, які стояли біля першоджерел, надмірна амбітність керівного складу, відсутність спільного бачення і цілі – ці та подібні проблеми можуть привести до розпаду компанії.

Ранній розквіт

Якщо компанія з честю витримала всі попередні випробування, то в її історії настає “золоте століття” – етап, який характеризується майже повною відсутністю проблем.

Ознаки раннього розквіту:

• Чітка структура компанії;
• Зростання прибутку і збуту;
• Спільне бачення цілей, ефективна командна робота;
• Функціональність внутрішніх структур;
• Розумно розставлені пріоритети.

Головним завданням на цьому етапі є якомога більше часу залишитися в цьому стані, підтримуючи зростання і розвиток компанії.

Спад або Пізній розквіт

Стабільність компанії досягає апогею.
Водночас на цьому етапі можуть з’явитися перші ознаки старіння компанії, які проявляються в систематичному зниженні прибутку. Гарний стан справ і відсутність насущних проблем можуть приспати пильність керівного складу, так само як і на стадії “давай-давай”.

Ризик
Якщо компанія стане занадто консервативною і не буде помічати ознак спаду, то рано чи пізно вона наблизиться до наступних етапів.

Аристократизм і бюрократизація

Навіщо прагнути до змін при стабільності?
Таке питання є основною проблемою в компаніях, які пройшли певний шлях розвитку.
Тут на перше місце виходять особисті інтереси співробітників, які звикли до “теплого місця” і не хочуть докладати зайвих зусиль. У компанії втрачається загальний запал, прагнення до досягнень і взяття нових вершин.

Відданість традиціям, фокусування на колишню велич, зниження планки зростання, формалізаторство й ультраконсерватизм – всі ці недоліки з часом приведуть компанію до занепаду.

Ризик
При спробі розібратися з проблемами часто починаються внутрішні конфлікти – “полювання на відьом”. Співробітники, замість пошуку спільного шляху виходу з кризи, шукають “крайнього” і звинувачують один одного. Колектив компанії охоплює загальна параноя.

Смерть

Власники компанії розуміють, що всі зусилля марні. Немає ресурсів – ні фінансових, ні енергетичних. Прихильність до компанії у всіх співробітників, незалежно від їх статусу, дорівнює нулю.

Розглянувши свою компанію більш детально, ви зможете зрозуміти, на якому етапі життєвого циклу вона знаходиться. Усвідомлення проблем, притаманних кожній стадії, надасть вам перевагу в їх подоланні. Головне – розуміти, які саме механізми розвитку можна застосувати, щоб ваше дітище мало можливість якомога довше залишатися в стадії розквіту.

Будьте сміливими й усвідомленими. Моніторте внутрішні процеси в компанії, навіть якщо вам здається, що проблем не існує. Шукайте нові шляхи розвитку і вдосконалення.
Бажаємо вам процвітання!

Подумайте самі, адже люди настільки різні! У кожного – свій характер, темперамент, психотип. Кожен має при цьому свою власну шкалу цінностей і, відповідно, своє бачення мотивації.

І що тепер, скажете ви, застосовувати індивідуальний підхід? Так у мене працює 200 осіб, на хвилиночку! Використовувати старий метод “батога і пряника”? Так може, мені взагалі перестати морочитися з цього приводу, а просто платити щоквартальні премії ключовим ефективним співробітникам, без зволікання звільняти незадоволених і влаштовувати корпоративи 3 рази в рік?

Ну що ж, внесімо деяку ясність.

Внутрішній стимул для співробітників дійсно важливий. Він – в деякому роді енергетик, що дає людині можливість працювати краще, викладатися на всі 100% і прагнути до постійного прогресу.
І для того, щоб ваша команда складалася з таких суперлюдей, потрібно знати про види мотивації й вміти успішно їх застосовувати.

Про види мотиваційного стимулювання

Звичайно, справа в грошах! Матеріальне стимулювання

1. Заробітня платня
   Тут важливі кілька моментів:

• Алгоритм нарахування. Людина повинна чітко знати, від яких показників залежить розмір її зарплати й надбавок.
• Індексування окладу. У компаніях з грамотною системою матеріальної мотивації враховують, наприклад, коефіцієнт інфляції та стаж роботи співробітника в організації.
• Своєчасна виплата. Її затримка підриває довіру до компанії, в рази підсилює невдоволення колективу і відбиває в нього будь-яке бажання працювати.

    2. Бонуси, премії

Необхідно, щоб люди розуміли, за що саме вони отримують грошову винагороду. Грамотно вибудувана система КРІ та об’єктивне преміювання дають співробітникам потужний внутрішній поштовх. Якщо ж бонусна система недопрацьована, а премії видаються “за красиві очі”, чекайте нездорову атмосферу і демотивацію в рядах колективу.

3.Соцпакет

Дуже ефективний елемент непрямого матеріального стимулювання.
Синонімом даного поняття можна вважати турботу компанії про співробітників. І це діє часто краще, ніж “гроші в кишені”.

Медичне страхування, пільгові путівки, навчання і підвищення кваліфікації коштом компанії, оплата абонементів в спортзал, безплатне харчування, службовий транспорт – ці та інші матеріальні блага здатні істотно підвищити лояльність співробітників.

Та хіба щастя тільки в них? Нематеріальне стимулювання

Говорячи про мотивацію, неможливо обійти словом і її емоційну складову.
Людина може кинути навіть дуже високооплачувану роботу з масою додаткових “плюшок”, якщо їй в компанії психологічно некомфортно.

Для цього й існує нематеріальна мотивація. Її видів досить багато, ми наведемо лише деякі з них.

1. Похвала
Важливо, щоб керівник помічав не тільки “косяки”, а й умів похвалити співробітників за хорошу роботу.
Цей метод мотивації тільки здається нескладним.

По-перше, керівник може мати критичні вимоги до себе й оточуючих. “Він просто робить свою роботу”, “Це було не ідеально, за що ж хвалити?”, “Як би корона не виросла” – такі й подібні фрази можна досить часто почути від керівників.

По-друге, у деяких співробітників від постійного визнання їх заслуг начальством справді трапляється “зоряна хвороба”. І такі знаменитості перестають працювати старанно.

Тому важливо бути об’єктивним, знати міру і розуміти, для кого зі співробітників похвала – дійсно потужний стимул.

2. Кар’єрний ріст.
Якщо співробітникам нікуди рости, рано чи пізно вони замислюються про перехід в компанію, де це зростання можливе.

Розуміння, що зміна їх кар’єрного статусу і професійного рівня в кращу сторону – реальна, є чудовою мотивацією.

3. Причетність.
Задоволеність своєю роботою, в будь-якій компанії, неможлива без цього відчуття.

Співробітник, який працює відокремлено, відчуває себе “не у своїй тарілці”, має внутрішній конфлікт між особистими цінностями й цінностями компанії, ніколи не розкриє свій потенціал на 100%.

Причетність – це про єдність. Про віру в спільну мету і згуртовану роботу для її досягнення. Про те, що кожен співробітник компанії, незалежно від посади й рівня окладу, знає, що він – частина команди і його робота важлива і цінна для неї.

Створення такої атмосфери вимагає досить багато моральних зусиль з боку керівного складу та кропіткої роботи HR-відділу. Але це варто того. Моральна причетність дає відчутний матеріальний ефект, адже сумарна продуктивність людей, які мають загальний командний дух, незрівнянно вище, ніж безліч індивідуальних “я просто роблю свою роботу”.

Розглянувши основні види мотиваційного стимулювання, потрібно розуміти, що жоден з них не буде працювати сам по собі.

У будь-якій компанії повинна бути розроблена прозора і зрозуміла кожному співробітнику система мотивації, що включає як матеріальну, так і нематеріальну складові. Не будемо приховувати, що і без негативного стимулювання (догани, фінансові санкції й т. п.) в цій системі не обійтися.

Знаючи “правила гри” і переконуючись в їх підтвердження на ділі, співробітники зможуть легко зорієнтуватися і налаштувати свою роботу так, щоб отримувати від неї максимальну користь. А це, безсумнівно, відіб’ється і на компанії, приносячи їй прибуток і загальний розвиток.

Її можна легко вирішити, подивившись в підручники з менеджменту та економіки. У них добре описано 3 ключових стилі управління.

• Ліберальний. Команда сприймається як одна сім’я. Вона горить спільною метою – стати першими на ринку, підвищити впізнаваність бренду і т. д. У пріоритеті сімейні цінності, дружба, комфорт для всіх працівників.
• Демократичний. Керівник перетворюється в диригента. Він ставить завдання, делегує відповідальність, направляє і м’яко контролює співробітників.
• Авторитарний. Абсолютна протилежність сімейного стилю. Комунікація здійснюється строго зверху вниз, від керівника до персоналу, в директивній формі, зворотний зв’язок не передбачається. Працівники зобов’язані підкорятися.

Це невеличкий відступ підштовхує до наступної думки.

На тренінгах та вебінарах можна почути запитання: “Як змусити інших людей, починаючи зі співробітників і закінчуючи партнерами, змінити свою поведінку?”

Таке питання легко розшифрувати: “Я в порядку, але щось не так з іншими”. Який вихід? Будувати відносини зі своїми співробітниками. Ними потрібно щиро цікавитися як людьми й пам’ятати про їх амбіції та цілі.

Коли ті зрозуміють, що керівник готовий будувати взаємовигідні відносини, а не просто отримувати максимум користі для себе, то бажана реакція буде отримана. Це властиво кожній людині.

Якщо команда впевнена в тому, що менеджер змушує працювати більше і довше, щоб виставити клієнту більше годин за роботу, то навряд чи вона буде залучена в розвиток компанії.

Співробітники, яких сприймають як інструменти для отримання грошей і можливостей, не будуть лояльні в довгостроковій перспективі. Вони не будуть прокачуватися і діяти в інтересах компанії. У цьому велика провина керівників.

Чому ті забувають про побудову відносин? Це складно і довго. Для цього треба брати відповідальність на себе, а часто простіше залишити все як є.

Багато менеджерів відкрито заявляють, що їм потрібні теплі відносини зі своїми підопічними, але по факту роблять 0,0% корисних дій. Важливо докладати зусилля і показувати своє добре ставлення до колег, клієнтів і взагалі до оточуючих.

Комусь стало звично працювати з дому, а хтось тільки в офісі знаходить ту саму продуктивність. Вже скоро співробітники почнуть повертатися до звичного графіку, але як зробити так, щоб перші робочі дні приносили задоволення, а не перетворилися на випробування?

Почнемо з того, що немає універсальної схеми для швидкого повернення до робочого стану. Хтось на карантині відпочив від рутини й повертається в офіс повним сил і ентузіазму. А комусь доводилося працювати й одночасно встигати робити всі домашні справи.

У перший день краще зібрати команду на неформальне посткарантинне зібрання. На ньому колеги поділяться своїми враженнями та розкажуть про те, як проживали свою самоізоляцію. Після такої зустрічі співробітники зарядяться позитивними емоціями й легше включаться в проєкти.

Вхід в роботу повинен бути поступовим. Співробітникам краще вирішувати невеликі завдання, залишаючи глобальні плани на потім. Їм потрібно робити те, що у них чудово виходить тут і зараз, а всі експерименти, які можуть “не вистрілити”, відкласти на пару тижнів.

З чого можна почати:

• Перевірити робочу пошту і завдання в календарі;
• Отримати коротке зведення про життя компанії;
• Визначити пріоритети на перший робочий тиждень;
• Скласти приблизний план роботи.

Кількість роботи точно зросте, і клієнти захочуть швидких результатів. Але тут відмінно спрацює правило “крок вперед і два назад”. Коли у співробітників почне падати продуктивність і зростати напруга, їм потрібно зробити паузу. Як? На один день повернутися в “карантинний” стан. Вже на наступний ранок ефективність виросте в рази.

Коли емоції вляжуться і мозок буде готовий працювати на максимум, доведеться зайнятися найпростішими речами. Під час карантину багато їли або пили більше, ніж цього вимагав організм. З’явилися погані харчові звички й зайві кілограми? Тоді доведеться працювати з наслідками, і допоможе правильне харчування.

Який ефект:

• Зниження навантаження на організм;
• Поліпшення сну;
• Повернення бадьорості.

Багато керівників хочуть, щоб співробітники відразу були бадьорими й ефективними, але так не буває. Карантин міг вибити з колії навіть ветеранів продуктивності команди. HR-ам важливо спостерігати за тим, як всі адаптуються до роботи. Одному буде корисна проста порада, а іншому – невеликий мотиваційний спіч.

Робочі процеси рано чи пізно відновляться. Колеги, які навчилися розуміти один одного на планівках в ZOOM, зможуть працювати ефективніше, ніж до карантину. Важливо проявляти увагу до оточуючих, і тоді команда швидше включиться в робочий ритм.