Сильный HR-бренд делает компанию более устойчивой на рынке, помогает снизить затраты на привлечение, отбор и удержание сотрудников.

HR-бренд — образ компании как работодателя.

НR-брендинг — позиционирование компании на рынке труда, включающее разработку и продвижение образа компании как работодателя, привлекательного для соискателей и уже работающих сотрудников компании. Иными словами, HR-бренд формирует отношение сотрудников и соискателей к компании как к месту работы. Чем лучше репутация работодателя, тем выше шанс привлечь и удержать по-настоящему ценные кадры.

Для некоторых сегментов рынка привлекательный HR-бренд особенно важен, например, когда персонал напрямую общается с конечными потребителями. Это касается большинства B2C-отраслей: ритейла, call-центров, НоReCa.

Помимо B2C-компаний, HR-бренд принципиально важен для: узкоспециализированных отраслей с ограниченным количеством квалифицированных специалистов — фармацевтика, IT, сложное производство, психологически сложных бизнесов — коллекторских агентств, сетевых продаж и прочее.
Работа над HR-брендом позволяет решить три главные задачи: привлекать, удерживать и вовлекать сотрудников.

Чтобы начать работу над HR-брендом, прежде всего необходимо сформулировать, какие 3-5 ключевых задач бизнеса стоят перед вашей компанией на период 1-3 года, и что вы или ваш руководитель ожидаете от бренда работодателя для их решения.

Стратегия бизнеса может касаться, к примеру, открытия новых точек и масштабирования бизнеса, выхода на новые рынки или создания новых продуктов. HR-бренд, в первую очередь, должен отвечать требованиям бизнеса компании.

Дальше, как и в любом проекте, необходимо спланировать цель и определить результат, который мы ожидаем от HR-бренда и работы с ним. Иначе есть риск, что мы своими действиями будем ориентироваться на тренды, моду, а не на нашу реальную задачу. Среди результатов и метрик, которые вы можете ожидать от HR-бренда, могут быть :

• рост вовлеченности сотрудников;
• снижение текучести;
• рост найма новых сотрудников по рекомендациям;
• победа в рейтинге лучших работодателей;
• уменьшение отказов от оффера;
• снижение затрат на найм…

Следующим шагом будет определение фокуса EVP — преимуществ и выгод, которые предлагает компания. Для этого надо оценить, что вы предлагаете сейчас, провести исследование своего персонала с целью узнать, что они ценят в компании, почему в свое время приняли предложение работать у вас, что их удерживает сейчас и т. д.

Дальше необходимо определить портрет вашего идеального кандидата — обозначить все возможные характеристики, которыми могут обладать ваши потенциальные сотрудники: социально-демографические, психологические, профессиональные, географические и т. д. Может сложиться так, что у вас будет несколько целевых групп, которые могут отличаться друг от друга.

Следующим этапом будет сопоставление каждого элемента вашего ценностного предложения с потребностями ваших сотрудников и с учетом портрета вашего идеального кандидата. Для этого вы должны ответить на следующие вопросы: какой диапазон заработной платы может привлечь этого кандидата / удержать сотрудника?; какая система дополнительной мотивации сможет привлечь / удержать сотрудника?; какие карьерные возможности ищет кандидат / хочет получить сотрудник?; какие проекты и задачи ищет кандидат / хочет получить сотрудник?; какая корпоративная культура подходит кандидату/сотруднику?; какой график и формат работы может привлечь этого кандидата / удержать сотрудника? и т. д.

После определения EVP нужно трансформировать его в привлекательный девиз, лозунг, выражающий ключевое позиционирование на рынке труда, идеально дополнить его символом.

Завершающим этапом будет формирование стратегии коммуникации бренда сотрудникам и рынку труда. К этой задаче необходимо будет привлекать маркетологов или специалистов по работе с брендом, а также HR-ов, которые специализируются на внутренних коммуникациях.

• • Проработайте клиентскую базу — проведите АВС/ХYZ-анализ по клиентам, выделите сегменты, разработайте для каждого сегмента клиентов свою стратегию повышения цены. Убедитесь, что вы минимизируете риски отказа от ваших услуг/товаров ключевых текущих клиентов.
  • Проведите стресс-тест — попробуйте сначала повысить цены для небольшой группы клиентов и оцените их реакцию. Если большинство из них без проблем принимают новую цену, подключайте всю клиентскую базу.
  • Подготовьтесь к диалогу с клиентами (особенно с недовольными):

— разработайте шаблоны писем и скриптов для разных типов клиентов, ответы на неудобные вопросы;

— проведите совещание со всеми сотрудниками, участвующими в цепочке касаний с клиентом, обсудите принимаемое решение, планы и способы донесения информации о нем;

— разработайте тактику поддержки клиентов — дайте им возможность поговорить с кем угодно в вашей компании (от менеджера по продажам до директора или СЕО). Такая форма личного общения способствует укреплению доверия и лояльности.

• • Обновите все свои маркетинговые материалы по розничным и цифровым каналам, убедитесь, что ваши клиенты не получают противоречивую информацию.
  • Подготовьте 1С и СRM-систему (внесите корректные данные, настройте аналитику и пр.).

А также ответьте себе на несколько вопросов

• • • Знаете ли вы эластичность спроса на ваши продукты/услуги? Если нет, найдите информацию об этом в открытых источниках, спросите у коллег по бизнесу, поищите информацию на смежных рынках. Это поможет спрогнозировать риски и просчитать бизнес-модель. И, кстати, не забудьте провести анализ результатов после введения новых цен и рассчитайте вашу ценовую эластичность спроса для снижения рисков в будущем.
    • Знаете ли вы индекс лояльности ваших клиентов? Если нет, самое время ее узнать. Так как чем выше лояльность клиента, тем он менее чувствителен к цене, вместо этого он переключает свое внимание на другие ценности, например сервис и удобство.

И все же отток клиентов при повышении цен — реальный риск.

Несколько способов для снижения этого риска

• • • Вводите повышение цен поэтапно. Если вы внезапно заявите клиенту, что ваши цены теперь «x + 10», вы рискуете потерять многих. Но, если вы будете медленно и неуклонно повышать цены, это не станет большим шоком для них. При этом не меняйте цены часто!
    • Дайте время. У ваших клиентов должно быть достаточно времени, чтобы привыкнуть к ожидаемому повышению цены. Кроме того, на рынке В2В у ваших клиентов могут быть другие обязательства, которые они должны учитывать, такие, как корректировка годового бюджета, согласование от своего начальства и пр.
    • Подчеркните ценность. Продемонстрируйте, что ваши товары/услуги стоят дополнительных денег и покажите, чем ценность, которую вы предоставляете, отличает вас от конкурентов. Например, выделите сильные стороны, достижения и преимущества своего продукта, расскажите о своих будущих целях и планах; если рост цен вызван инфляцией, расскажите о том, что вы стремитесь обеспечить неизменно высокое качество своей продукции.
    • Разработайте специальные предложения, например: сохраните текущие цены для клиентов, которые готовы платить за ваши товары или услуги авансом (по предоплате); сохраните текущие цены для существующих клиентов и введите повышение цен для новых; установите лимиты платежей и сроки для этого специального предложения.
    • Сделайте пакетные предложения. Создайте новые наборы продуктов или услуг, где каждый/-ая из них предлагается со скидкой по сравнению с базовой ценой.
    • Добавьте улучшения. Клиенты с большей готовностью соглашаются с повышением цены, если оно сопровождается улучшением продукта (измените упаковку, цвет, материал, размер, добавьте новую функцию и т. п.).

И немного о грустном. Часть клиентов, для которых ключевым параметром для принятия решения о сотрудничестве с вами является именно цена, с высокой долей вероятности покинут вашу компанию…
Но, возможно, это сделает ваш бизнес более прибыльным и успешным!

Прежде чем переходить к разбору данного метода оценки, давайте рассмотрим понятие “компетенции”.
Компетенции часто путают с компетентностью. Компетентность подразумевает наличие знаний, навыков, квалификации, которые необходимы для решения задач. Быть компетентным — значит знать, как делать. Например, он/она компетентна в сфере финансового анализа и бухгалтерского учета.

Компетенции — это стандарты или эффективные модели поведения, которые обеспечивают наилучшее выполнение задач в конкретной должности и в конкретной организации. Компетенции отвечают на вопрос, как сотрудник должен себя вести, чтобы достичь поставленной цели. Например, он составляет баланс так, что его после этого можно не перепроверять.

Компетенции + компетентность = профессионализм. Т. е. не только знать, как делать, но еще и уметь применять эти знания, реализовывать их на практике, используя эффективные модели поведения. В каждой конкретной компании набор этих моделей поведения будет индивидуальным.
Если очень упростить компетенции, это все те характеристики, которые принято называть Soft skills, в то время как компетентность лежит в плоскости понятия Hard skills.

Hard skills оцениваются с помощью разнообразных тестов, практических заданий, кейсов. Одним из способов оценки Soft skills является интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям еще называют поведенческим интервью.

Базовый принцип поведенческого интервью: эффективное выполнение тех же или аналогичных задач (функций) в прошлом является единственным самым надежным гарантом их эффективного выполнения в будущем (на данной работе). Т. е. лучшим показателем будущей работы является прошлая.

Поведенческое интервью — это интервью, во время которого задаются вопросы, которые помогают выяснить, как человек действовал в той или иной ситуации, результат его действий.

Методика проведения такого интервью заключается в особой технологии задавания вопросов.
Валидность данного метода достаточно высокая при правильной подготовке, наличии описанных компетенций в поведенческих индикаторах и соблюдении техники STAR. Ее суть заключается в последовательном задавании вопросов кандидату, направленных на его предыдущий опыт в следующей комбинации:

1. Situation or Task — вопросы на выявление ситуаций или задач, которые стояли перед кандидатом в прошлом;
2. Action — вопросы для определения действий, которые предпринял кандидат для решения этих задач;
3. Result — вопросы, которые “вскрывают” результат или изменения, к которым привели эти действия (как в бизнесе, так и в личном опыте).
   .

Поражение — это всего лишь упущенная победа. Нет недостижимых целей, есть неправильные стратегии! (С) Сергей Мавроди

Очевидно, что у каждого бизнеса есть цель. Владельцы бизнеса могут иметь четкое личное представление о том, почему и зачем они его создали, но эта цель не всегда конкретизирована и формализована. По мере роста бизнеса рано или поздно возникает потребность в принятии жизненно важных решений: что компании необходимо делать сейчас и куда нужно двигаться в будущем. Каждый собственник сам выбирает вариант развития для своего бизнеса, будет ли это спонтанная реакция на рыночные вызовы или осознанное развитие, направленное на достижение стратегических целей. Если вы выбираете второй вариант, то именно маркетинговая стратегия поможет вам ответить на вопрос, КАК достичь бизнес-цели с минимальными затратами и при ограниченных ресурсах. Именно стратегия поможет вам определить четкие, реалистичные и измеримые долгосрочные маркетинговые цели для вашего бизнеса, на основе которых вы сможете разрабатывать тактические действия — маркетинговые планы.

Как разработать маркетинговую стратегию

• Определите свои бизнес-цели по SMART. Если они были определены, проведите аудит их актуальности и корректировку при необходимости.
• Определите конкретные маркетинговые цели на основе бизнес-целей также по SMART. Чаще всего они являются долгосрочными.
• Изучите рынок. Надежные и полные данные, полученные из исследований, — важная часть вашей маркетинговой стратегии. Для вас будет важно знать емкость, структуру и динамику рынка, ключевых игроков и их рыночные стратегии, ключевые сегменты потребителей, движущие силы и тенденции на рынке и прочее.
• Изучите потребителей (текущих, потенциальных): определите свои целевые сегменты, составьте профиль целевых клиентов, определите их потребности, покупательские привычки.
• Изучите конкурентов: составьте профиль своих конкурентов, их продукты, цепочки поставок, ценообразование и маркетинговую тактику, проведите SWOT-анализ, определите свое конкурентное преимущество.
• Разработайте стратегию — используйте элементы маркетинг-микса (комплекс маркетинга 4Р-7Р).

Обязательно разработайте 4 базовые стратегии: продуктовую, ценовую, сбытовую, коммуникационную. Дополните при необходимости расширенными опциями: стратегией работы с людьми (важно для рынка услуг), стратегией процесса взаимодействия между потребителем и компанией (важно для В2В-рынка и рынка услуг, например процесс и скорость обслуживания в сети фастфуд), физическое окружение (важно для рынка услуг, например обстановка в сети отелей).

Пример разработки маркетинговой стратегии

1. Бизнес-цель: выйти на рынок стран ЕС.
2. Маркетинговая цель: достигнуть объемов продаж продуктов А и В в количестве Х шт. на сумму У с рентабельностью Z в 2026 г.
3. Стратегия: вытеснить конкурентов № 1 и № 2 с рынка стран А, В, С и занять 10% рынка.

ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ: расширение продуктовой линейки — вывести продукты со вкусами 111, 222 и 333 в индивидуальной и групповой упаковке.

СБЫТОВАЯ СТРАТЕГИЯ: охват целевого сегмента клиентов путем входа в крупные торговые сети (№ 1, № 2, № 3, № 4) за … период …

ЦЕНОВАЯ СТРАТЕГИЯ: отстройки по цене от ключевых конкурентов на 15% в первое полугодие 202Х г., во втором полугодии 202Х г. — плавное повышение цены на 3-5% в квартал. К 202Х г. — выход на плановую цену с рентабельностью Z.

КОММУНИКАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ: выделить продукт во всех торговых сетях, сделать выбор простым и понятным (провести дегустацию, оформить полочное пространство РОS-материалами, мерчендайзинг…).

Основные ошибки

• Стратегия плохо смартована, т. е. не отвечает одному или нескольким правилам постановки целей по методике SMART (конкретная, измеримая, достижимая, актуальная/значимая, ограниченная во времени).
• Стратегия разрабатывается без привлечения критически важных заинтересованных сторон из разных подразделений компании, а просто передана от руководства как «указ с небес». Трудно ожидать, что в таком случае она будет поддержана сотрудниками. Скорее всего, ее «положат на полку».
• Слишком сложная стратегия. Она должна быть лаконичной и простой. Желательно, чтобы она помещалась на одной странице. Это гарантирует, что как можно больше людей в компании смогут прочитать, понять и внедрить ее.
• Стратегия успешно разработана, но нет или плохо составлен план тактических действий по ее достижению (маркетинг-план).
• Отсутствует один из ключевых элементов PDCA цикла (Plan-Do-Check-Act) «анализ результатов и улучшения» для своевременной корректировки. Потому что стратегия требует быстрой и адекватной реакции на условия, которые изменяются.

Взлетающих вам стратегий и процветания бизнесу!

Именно маркетинговые исследования помогут разобраться в этом, определить потенциал вашей бизнес-идеи, понять особенности поведения потребителей, в том числе культурные, социальные и личные факторы, оказывающие влияние на их выбор.

Как это сделать, если вы не понимаете, с чего начать? Есть как минимум четыре способа получить ценную маркетинговую информацию, проведя исследования рынка как самостоятельно, так и с привлечением внешних партнеров.

1. Проведите исследование конкурентов

Прежде чем вы начнете тратить ресурсы на рекламу, проведите анализ рынка и своей целевой аудитории. Один из самых простых способов это сделать — проанализировать компании, предлагающие аналогичные продукты или услуги. Изучая то, что они делают, вы можете увидеть, что работает, а что нет, как, где, по каким каналам продвигают свои продукты конкуренты, какие маркетинговые инструменты используют.

Пошаговый алгоритм:

• определите ключевых конкурентов (не более 5—7);
• определите цель анализа и выберите характеристики, важные для сравнения (например, стратегии, позиционирование, потребительские сегменты, продуктовый портфель, цены);
• соберите данные в матрицу;
• сделайте выводы о сильных и слабых сторонах конкурентов, незанятых нишах, успешных стратегиях и инструментах продаж и продвижения.

2. Проведите анализ потенциальных клиентов

Узнайте, что клиенты думают о ваших продуктах или ​​услугах, проведя онлайн-опросы, телефонные интервью или фокус-группы.

Пошаговый алгоритм:

• сформулируйте гипотезу о ваших целевых потребителях, опишите их характеристики — демографические, поведенческие;
• выберите канал (онлайн/офлайн) и способ получения данных (опрос, интервью, фокус-группа), убедитесь, что они охватывают именно вашу целевую аудиторию;
• проведите опрос;
• проведите анализ данных и сделайте выводы, какую ценность может дать ваш продукт вашей целевой аудитории и как ее правильно сформулировать и донести.

3. Купите данные экспертных исследований рынка

Иногда требуется слишком много ресурсов, чтобы получить все необходимые данные самостоятельно. В этом случае целесообразно обратиться в компанию, специализирующуюся на исследованиях рынка. Такие компании могут предоставить вам ценные данные, сбор которых потребовал бы огромных денег. Как правило, они регулярно с определенной периодичностью проводят исследования выбранных сегментов рынка. Важно убедиться, что компания имеет экспертизу именно в вашей отрасли. Недостатки таких исследований — вы можете не получить нужные вам данные для определенного географического региона или определенного рынка/продукта, выводы вам придется делать самим.

4. Наймите исследовательскую компанию

Самый достоверный и точный анализ рынка именно по вашему продукту/услуге, о вашей целевой аудитории могут сделать исследовательские компании. Они не только предоставят вам полный анализ рынка, но и порекомендуют наиболее подходящий тип исследования, помогут рассчитать статистически достоверную выборку, разработать анкеты, качественно провести сбор и анализ данных, а также подготовят выводы и рекомендации. Единственный недостаток таких исследований — довольно высокая стоимость.

Как выбрать исследовательскую компанию, составить правильное ТЗ, провести тендер и на что нужно обратить особое внимание, читайте в следующей статье.
А в целом рекомендуем вам использовать для поиска информации все доступные источники, например: данные аналитических агентств, отраслевых ассоциаций, отраслевые и потребительские публикации, форумы и блоги, отраслевые выставки и конференции.

Помните: чем больше вы сделаете перед запуском бизнеса, тем меньше вам придется переделывать после и тем менее болезненными будут ошибки. Удачного взлета!

Существует множество определений, что такое корпоративная культура. Для нашей статьи наиболее подходящим является определение, что
корпоративная культура — это модель поведения, которая приобретена организацией в процессе ее адаптации к внешней среде.

Прежде чем перейти к разбору, из чего состоит корпоративная культура, развеем мифы, которые возникли вокруг неё.

Миф первый

Корпоративная культура — это корпоративы, тимбилдинг, пикники и т. д. Данный миф наиболее распространенный, и чаще всего при задаче поднять корпоративный дух компании закладывают действия, связанные с походом на вылазку коллективом. Это не так.

Миф второй

Второй миф — “у нас нет корпоративной культуры”. Он возникает на базе первого мифа, когда корпоративную культуру ассоциируют только с ивентами либо с символикой компании.

Миф третий

Корпоративная культура — это “промывание мозгов сотрудникам”. Данное заблуждение возникает тогда, когда сотрудники в компанию попадают через плохо организованную систему найма. Те люди, которые не разделяют ценности и не соответствуют культуре организации.

Миф четвертый

Корпоративную культуру создают HR. HR создают инструменты, которые поддерживают, развивают или трансформируют культуру компании. Формируют корпоративную культуру отцы-основатели. Наш опыт показывает, что любая организация — это зеркальное отражение ее основателя. Безусловно, степень влияния зависит от масштаба бизнеса: чем меньше организация, тем сильнее влияние на культуру ее основателя. Соответственно, чем больше компания, тем больше субкультур в ней существует.

Миф пятый

Можно иметь несколько разных корпоративных культур: одну для клиентов, другую для сотрудников, третью для партнеров. Это заблуждение. Если вы демонстрируете дружелюбие клиентам, однако при этом не уважаете свой персонал, с первой целью ничего не получится. Только довольный персонал может сделать клиентов удовлетворенными.

Миф шестой

Он гласит, что существуют “плохие” и “хорошие” корпоративные культуры. Таких критериев не бывает. Есть культуры, помогающие достигать цели либо наоборот.

Корпоративная культура состоит из нескольких элементов.

• Первый элемент — это ценности, то, что компании помогает отличить “плохое” от “хорошего”, “своего” от “чужого”.
• Второй элемент — это принципы управления, то, на основании чего компания принимает решения, разрешает конфликты, то, как функционируют социальные лифты, модель лидерства и т. д.
• Третий элемент — это ключевая экспертиза, или профессиональные компетенции, которые создают ценность для клиента.
• Четвертый элемент — это кодекс поведения, который формируется на базе всего вышеперечисленного. Это своеобразная конституция организации.

Рассматривая понятие корпоративной культуры, важно отметить ее уровни. Традиционно их выделяют три. Первый — поверхностный. Это все то, что прекрасно считывают новички, попадая в организацию. Это офис, коммуникации, форма обращения друг к другу, корпоративная символика и др. Следующий уровень — это корпоративная философия: видение, миссия, ценности. И последний, так называемый глубинный уровень — это базовые установки и убеждения тех, кто стоит у истоков компании.

Только знание всех уровней дает понимание, почему трансформация культуры на первом и втором малоэффективна и формальна. Изменение культуры происходит только тогда, когда собственники меняют свое поведение и установки, а не когда происходит апгрейд офиса или корпоративной философии на бумаге. Истинная трансформация, или изменение культуры, — это длительный и болезненный процесс. И, прежде чем запускать его, необходимо глубоко продумать данный вопрос. Потому что менять себя — самая сложная задача из всех возможных.

Компания занимается строительством жилых домов. Задача, которая стояла перед нашей командой: перевести менеджеров на удаленный формат работы и, соответственно, обеспечить инструментами контроля и управления руководителя отдела продаж.

Исходная ситуация на момент постановки задачи: CRM-система существует как оболочка, в ней никто не работает, используется в большей степени как записная книга. Карточка клиента содержит только контактные данные, присутствуют ошибки в самом бизнес-процессе, внедренном в СRM. Ключевой инструмент управления продаж — воронка продаж — работает некорректно. План/факт не работает вовсе, не было возможности видеть прогнозы и быстро корректировать дальнейшие действия. Сотрудники отдела продаж получили негативный опыт работы в CRM-системе и в целом были отрицательно настроены к ней.

Когда нет показателей воронки продаж, мы не можем оценить эффективность сотрудников, которая выражается в конверсии из обращения в покупку. Также нет возможности изменить показатели по каждому менеджеру по продажам и повлиять на конверсию по всему отделу. Когда конверсия низкая, это значит, что деньги теряются впустую, т. е. бюджет на привлечение потрачен, но потенциальный клиент не купил.

Работа над проектом происходила в период пандемии, и необходимо было оперативно переходить на удаленный формат. Мы использовали ту CRM-систему, в которой компания уже пробовала работать.

Для того чтобы перевести сотрудников на работу в CRM-системе, потребовалось порядка одного месяца. По сути, продать сотрудникам саму идею работы в ней было одной из ключевых задач, потому как уже сложилось негативное впечатление. Такое часто случается у наших клиентов — разочарование, сформированный негативный клиентский опыт. Безусловно, нам удалось показать, что все не так страшно.

На следующем этапе мы привели в порядок саму CRM-систему, менеджеры начали вести в ней всех клиентов, также были переданы инструменты управления. Т. е. это контролируемый отдел продаж на удаленке: видно, что происходит с клиентами, есть возможность прогнозировать будущие продажи, отслеживать проблемные зоны.

Мы описали бизнес-процессы компании, прописали модель работы менеджера — последовательность действий от первого касания с клиентом до выполнения обязательств перед покупателем, зашили их в CRM-систему. Другими словами, мы визуализировали сотрудникам типовые действия перехода по воронке продаж, которые необходимо совершить. После того как процесс стал прозрачным, мы перевели его в цифровой формат, чтобы понимать, сколько потенциальных запросов заходит, что получится на выходе и какая конверсия на каждом этапе с разбивкой по менеджерам.

Мы получили отчеты по воронке продаж в целом, по отделу и по сотрудникам индивидуально. После этого возможно было понять, где происходит “просадка”, на ком из сотрудников и на каких этапах цикла продаж.

Полученные данные отражали, что некоторые лидеры продаж работают в основном по рекомендациям. Т. е. у сотрудника, который работает в компании много лет, сформировался круг клиентов, которые рекомендуют его как специалиста друзьям и знакомым. Репутация лидера по продажам работала в его пользу, и он не занимался входящим трафиком. Сотрудники, которые были отстающими, работали с холодным трафиком. С холодного трафика конверсия ниже. Конверсия результатов работы сотрудников значительно отличалась, т. к. потенциальные клиенты с холодного трафика были с меньшей готовностью купить, нежели клиенты, зашедшие по рекомендации.

Также нам необходимо было формализовать порядок работы сотрудников с высокой конверсией, продажи которых происходили исключительно интуитивно и за счет опыта. Мы перераспределили трафик через правила, которые зашили в CRM-систему, т. е. часть входящего трафика заходила и на старого сотрудника с большим опытом работы, и получили конверсию выше на обработке входящего трафика. Просто потому, что там есть опыт. Мы начали изучать этот опыт и передавать лучшие практики менее опытным сотрудникам, чтобы они использовали их в своей работе.

За период работы над проектом нам удалось значительно поднять общую конверсию отдела за счет передачи опыта, визуализации показателей на дашбордах прямо в CRM. Сотрудники начали подсматривать, в хорошем смысле этого слова, за показателями друг друга, и это приводило к тому, что отстающие начали стремиться к сильным.

Также мы внедрили план/факт, что позволило ежедневно оценивать, насколько план выполнен. План/факт и его изменения ежедневно были отражены в CRM-системе. Это дало возможность прогнозировать результат, на который выйдет отдел по истечению месяца. Т. е., если мы в течение месяца видим, что отстаем, отстающих подтягиваем. Либо перераспределяем лиды на более сильных сотрудников.

Было определено, что некоторые сотрудники работают со сложными объектами, а у остальных хорошо получается закрывать сделки простых объектов. Мы поменяли квалификацию и начали передавать сложные объекты тем, кто хорошо с ними работает. За счет использования сильных сторон менеджеров получили показатели выше в зависимости от сложности объекта.

За счет реализации всех вышеописанных мероприятий и инструментов управления результаты продаж стали прогнозируемы, выполнение плана продаж — регулярным.

Статья написана со слов эксперта в управлении и организации отдела продаж
Олега Щебренко.

Средний чек — ключевой показатель в нишах обслуживания, питания и быстрых покупок. И, если вы продаете офлайн или онлайн быстрооборачиваемые товары, показатель КТЧ — один из важных. Данный показатель отражает качество допродаж, в некоторой степени лояльность клиентов, покупательскую способность и качество работы торгового персонала.

Как работать с КТЧ?

Разберем глубже, каким образом мы можем работать с этим показателем. Средний чек можно увеличить либо через количество позиций, либо через увеличение стоимости одной позиции. Во втором варианте это произойдет, если мы, условно, продавали по 100 грн, а потом, увеличив стоимость товара, начали продавать по 120 грн, средний чек увеличился, но количество товаров в нем осталось прежним. В первом же варианте средний чек увеличивается за счет большего числа позиций в нем. Для этого формируется продуктовая матрица, которая наполняется основными и сопутствующими товарами.

Раскрываем суть и важность этого показателя на примере розничных магазинов. Торговый персонал в большей степени может повлиять на средний чек через увеличение числа позиций в нем, при помощи инструментов Up-sell и Cross-sell. Для этого необходимо сформировать ассортиментную матрицу (товарную сетку). Она представляет собой ассортиментный перечень товаров, которые группируются по категориям. Важно обеспечить в ассортиментной матрице так называемые продукты-связки. Например: пиво+снеки, гаджеты+аксессуары, обувь+средства по уходу за ней и т.д.

Следующим этапом необходимо обучить персонал предлагать правильным образом дополнительные товары к основному. Распространенная ошибка руководителей в том, что они полагаются на сотрудников в выборе продуктов для допродажи. После обучения следует проконтролировать применение стандартов допродаж продавцом путем наблюдения либо просмотра записи камер.

Как определить КТЧ?

Вычисляется показатель таким образом: количество позиций, проданных за период делим на количество чеков за этот период, получаем КТЧ. Это тот показатель, на который напрямую влияет продавец. Росту показателя также способствует правильное расположение товаров в торговой точке — мерчендайзинг. Мерчендайзинг определяет способ выкладки товаров. А показатель КТЧ отражает эффективность торговой точки и лояльность клиентов. Так это работает во всех сферах.

Собственнику либо руководителю необходимо понимать ценность этого показателя и по нему в том числе оценивать сотрудников. Также важно смотреть в динамике то, как со временем меняется этот показатель. Он отчасти отражает сезонность и покупательскую способность. Рекомендуем соизмерять показатель от года к году. Динамика изменений будет отражать эффективность управления торговой точкой.

Для сотрудников, в свою очередь, необходимо установить определенную планку по показателю КТЧ, учитывая то, какой продукт вы продаете. За выполнением показателя необходимо следить, а также обеспечить достаточное количество товаров допрадажи. Сравнивать КТЧ по итогам работы разных смен сотрудников, а также смотреть, как меняется показатель в зависимости от времени дня.

Заказать консалтинг для бизнеса

КТЧ отражает портрет клиента. Анализируя, что находится в чеке, можно понять, какие предпочтения у клиента, особенно если это сеть магазинов, посмотреть различия между торговыми точками и усовершенствовать товарную матрицу при необходимости.

Пример из сферы быстрого питания. Особенность данной сферы в том, что КТЧ считается по событию: завтрак, обед, бизнес-ланч, ужин. К каждому событию есть перечень дополнительных товаров, которые дополняют основной заказ. Список блюд и напитков формируется на основании предпочтений клиентов. Это то, что чаще всего берут в зависимости от времени дня. Сотрудники предлагают наиболее востребованные к тому или иному блюду товары и таким образом увеличивают КТЧ.

Статья написана со слов эксперта в управлении и организации отдела продаж
Олега Щебренко

Рассмотрим особенности оценки уровня сервиса для компаний, работающих на В2В и В2С-рынках. У крупных компаний длинное плечо сервиса. Сюда относятся производственные и торговые компании, которые работают в В2В-сегменте и продуктом которых является, например, сложная техника (сельхозмашины, станки, промышленное оборудование). И сервис в данном случае от и до должен быть выстроен как целостный бизнес-процесс с четко заданными KPI-показателями. Часто такой процесс «зашит» в систему менеджмента ISO как обязательный элемент.

По ним выстраивается серия действий, которая позволяет измерять и анализировать уровень удовлетворенности клиента на каждом этапе работы с ним. Одним из инструментов получения и анализа обратной связи могут быть регулярные опросы по формализованной анкете.

Важно учесть, что для избежания конфликта интересов опросы должны проводить не сотрудники сервис-центра, а сторонний отдел. Обычно этим занимаются отдел маркетинга или отдел контроля качества.

Опросы необходимо проводить через определенное время взаимодействия клиента с компанией. Пул вопросов может содержать несколько блоков, отражающих «путь клиента» и другую важную для оценки удовлетворенности клиента информацию. Система оценки уровня сервиса хорошо работает, когда выполнение KPI привязано к мотивации сотрудников сервисного отдела.

В компаниях, работающих в В2С-сегменте, оценка уровня сервиса касается двух аспектов — процесса покупки продукта и процесса предоставления гарантийных и ремонтных услуг. Особенностью замеров уровня сервиса в В2С-сегменте является доступность клиента (наличие корректных контактных данных), формат опроса и каналы коммуникации. Если в В2В анкета может содержать до 10-15 вопросов и рассылаться по имеющейся базе разного уровня специалистов одной и той же компании, то в В2С опрос связан непосредственно с клиентским опытом конкретного покупателя, должен быть максимально коротким и удобным для клиента, а также проводиться сразу после совершения покупки. Часто в сегментах масс-маркета используют метод оценки индекса лояльности клиентов NPS. Его преимущества — простота обработки и расчета, скорость сбора данных, недостаток — вероятность большой погрешности данных (невозможно оценить качество выборки).

Стоит учесть, что при разработке корпоративных KPI сервиса должны быть учтены как отраслевые стандарты, например скорость ответа на звонок или заявку клиента, время выполнения работ по ремонту оборудования или по оказанию услуги, так и собственные стандарты, учитывающие особенности клиентского опыта во всех точках касания клиента. Сбор обратной связи должен быть автоматизирован и может осуществляется путем звонка клиенту, SMS, email-рассылки или непосредственно на сайте компании. Все зависит от каналов продаж и способов коммуникации с клиентом.

Уровень удовлетворенности сервисом можно оценивать как в конкретный период, например после определенной маркетинговой активности (акции, изменения условий покупки, оплаты и пр.), так и в динамике за определенный отрезок времени.

Уровень удовлетворенности сервисом можно оценивать как ситуативно, например после определенной маркетинговой активности (резких изменений на рынке, открытия новой торговой точки, изменения условий покупки, оплаты и пр.), так и регулярно в динамике за определенный отрезок времени.

Безусловно, необходимо не только замерять уровень удовлетворенности, но и разрабатывать, внедрять мероприятия по повышению удовлетворенности и, главное, информировать о них клиентов. Это ключевой момент. Так как стоит отметить прямую связь между показателями уровня удовлетворенности сервисом и процентом возврата клиентов, уровнем лояльности. Так, рост удовлетворенности на 10% на некоторых рынках приводит к росту возврата клиентов в два раза и более.

Показатели нужно замерять не только у себя, но и у ключевых конкурентов. Обычно это делают при помощи метода Mystery Shopper (тайный покупатель), который проходит все этапы оказания услуг. Этот метод дает более точные и объективные данные по сравнению с опросом. В В2В-бизнесе проводить проверки при помощи данного маркетингового инструмента необходимо регулярно. Потому что там, где есть ограниченное количество клиентов, потеря даже одного покупателя может привести к значительному снижению продаж и серьезным репутационным потерям.

Рекомендации от экспертов

• Работать по оценке и улучшению уровня удовлетворенности сервисом системно и стандартизировано.
• Исключить конфликт интересов: проводить данную работу должен сторонний отдел.
• Следующий шаг после оценки — системное внедрение мероприятий по совершенствованию текущего уровня удовлетворенности и информирование о них клиентов.
• Проводить регулярный срез уровня сервиса у конкурентов.

Если вам интересна эта тема и возникли дополнительные вопросы, записывайтесь к нам на консультацию.

В роли руководителя (его еще называют владельцем) процесса — руководитель отдела продаж. В роли исполнителя — менеджер по продажам. Например, руководитель отдела продаж контролирует свой отдел, сопоставляя результат и план (план-факт) как по финансовым, так и промежуточным показателям деятельности. К промежуточным показателям относятся количество клиентов, количество первичных сделок с клиентом, количество повторных сделок, количество проданных позиций (SKU), презентаций, встреч, звонков, средний чек, конверсия и прочее. В отделе продаж контроль за результатом — это план-факт по заведенным денежным средствам. А зайдут денежные средства или нет — это уже контроль воронки продаж.

Одной из ключевых точек контроля, является отчет о количестве сделок на этапах воронки продаж. Данный отчет отражает текущее состояние воронки продаж, загрузку менеджера, потенциал базы, находящейся в обработке. Т. е. в цикле продаж запланировано, что на данном этапе зайдет определенное количество потенциальных клиентов, которые сработают и принесут определенную сумму. В данном процессе происходит контроль отчетов в разрезе план-факт. Наиболее часто встречаемый формат представления отчетов — таблицы Excel, но более эффектной будет любая CRM-система. Если на каком-нибудь этапе, например, встрече, отсутствуют клиенты, это сигнал к тому, что будет провал по продажам.

Для контроля активности в отделе продаж необходимо оценивать количество запланированных и выполненных действий по менеджерам. К таким относятся: запланированные контакты с клиентом, звонки, встречи, переписка. Удобным инструментом оценки являются CRM-система и календарь. Важно со стороны руководителя отдела продаж обеспечить наличие запланированных задач по всем сделкам. Вторая задача — обеспечить контроль сделок без задач, т. е. по всем сделкам должны быть назначены задачи. Третий элемент — недопущение сделок с просроченными задачами.

Одна из точек контроля — это контроль того, что сотрудник приступил к работе. С реалиями настоящего времени со свободным графиком и удаленной работой контроль осуществляется в мессенджерах.

Для разного вида бизнесов будут разные инструменты контроля. Если говорить про бизнес FMCG, где необходимо объезжать торговые точки, то там инструменты контроля — это store-check, по сути, это отражение эффективности работы на вверенной территории. Важными есть развитие своей клиентской базы и планы объездов для встречи с клиентами. Как правило, точки контроля включают в себя факт посещения, выполнение плана по заказам в общем объеме, по количеству SKU и т. д. Набор показателей в зависимости от специфики бизнеса может отличаться.

Рабочий инструмент контроля в В2В-сегменте, который обязательно необходимо внедрять, — это отчеты проведенных встреч. Когда встреч мало, клиентов, соответственно, немного. Каждая встреча важна. В сложных продажах сначала формируется план встречи, определяется, какую информацию мы должны изъять, какую взять и к чему необходимо прийти, т. е. цель этой встречи. Отчет — инструмент контроля, в котором отражается, что встреча проведена, были ли достигнуты договоренности и произошло ли продвижения по заданным договоренностям, по воронке продаж, какие результаты встречи, получили ли необходимую информацию, какими будут следующие касания, достигнута ли цель.

Мы рекомендуем определиться с пулом инструментов, которые будут закрывать 80—90% деятельности сотрудников. В первую очередь, это, безусловно, взаимодействие с клиентом. Т. е. необходимо определиться, что контролировать. Контроль должен быть целесообразным, с учетом ключевых моментов. Предмет контроля должен быть понятен сотруднику, т. е. что мы контролируем, как, как часто. Обе стороны, сотрудники и руководитель, должны понимать, как будет происходить этот процесс. Поэтому все должно отражаться в регламенте контроля. И процесс его поддержания должен быть обеспечен. Как только мы вносим инструмент в регламент, но не контролируем его поддержание, он перестает работать. Потому контроль должен быть регулярным, но не стоит переусердствовать в этом вопросе, т. к. сотрудники будут заниматься только составлением отчетности. Для этого сведите к минимуму количество отчетов, которые будут готовить исполнители, с максимально возможной автоматизацией.

Статья написана со слов эксперта в управлении и организации отдела продаж
Олега Щебренко.