Компанія займається будівництвом житлових будинків. Завдання, яке стояло перед нашою командою: перевести менеджерів на віддалений формат роботи й, відповідно, забезпечити інструментами контролю та управління керівника відділу продажу.

Ситуація на момент формулювання завдання: CRM-система існує як оболонка, в ній ніхто не працює, використовується більшою мірою як записна книжка. Картка клієнта містить тільки контактні дані, присутні помилки у власне бізнес-процесі, впровадженому в СRM. Ключовий інструмент управління продажу — воронка продажу — не функціонує належним чином. План/факт не працює взагалі, не було можливості бачити прогнози й швидко коригувати подальші дії. Співробітники відділу продажу дістали негативний досвід роботи в CRM-системі та загалом були негативно налаштовані щодо неї.

Коли немає показників воронки продажу, ми не можемо оцінити ефективність співробітників, яка виражається у конверсії з обігу в покупку. До того ж немає можливості змінити показники за кожним менеджером з продажу і вплинути на конверсію всього відділу. Коли конверсія низька, це означає, що гроші втрачаються даремно, тобто бюджет на залучення витрачено, але потенційний клієнт не купив.

Робота над проєктом здійснювалася в період пандемії, і необхідно було оперативно переходити на віддалений формат. Ми використовували ту CRM-систему, в якій компанія вже намагалася працювати.

Для того, щоб перевести службовців на роботу в CRM-системі, потрібно близько одного місяця. По суті, продати співробітникам власне ідею роботи в ній було одним із ключових завдань, бо вже склалося негативне враження. Таке часто трапляється з нашими клієнтами — розчарування, сформований негативний клієнтський досвід. Безумовно, нам вдалося показати, що все не так страшно.

На наступному етапі ми впорядкували власне CRM-систему, менеджери почали вести в ній усіх клієнтів, також було передано інструменти управління. Тобто це контрольований віддалений відділ продажу: видно, що відбувається з клієнтами, є можливість прогнозувати майбутній продаж, відстежувати проблемні зони.

Ми описали бізнес-процеси компанії, прописали модель роботи менеджера — послідовність дій від першого дотику з клієнтом до виконання зобов’язань перед покупцем, зашили їх в CRM-систему. Іншими словами, ми візуалізували співробітникам типові дії переходу за воронкою продажу, які необхідно здійснити. Після того як процес став прозорим, ми перевели його в цифровий формат, щоб розуміти, скільки потенційних запитів заходить, що буде на виході і яка конверсія на кожному етапі з розбивкою за менеджерами.

Ми отримали звіти з воронки продажу загалом, з відділу і за співробітниками індивідуально. Після цього можливо було зрозуміти, де відбувається “осідання”, на кому зі співробітників і на яких етапах циклу продажу.

Отримані дані показували, що деякі лідери продажу працюють в основному за рекомендаціями. Тобто у співробітника, який працює в компанії багато років, сформувалося коло клієнтів, які рекомендують його як фахівця друзям і знайомим. Репутація лідера з продажу працювала на його користь, і він не займався вхідним трафіком. Співробітники, які відстали, працювали з холодним трафіком. З холодного трафіку конверсія нижча. Конверсія результатів роботи менеджерів значно відрізнялася, бо потенційні клієнти з холодного трафіку були з меншим рівнем готовності купити, ніж клієнти, що зайшли за рекомендацією.

Також нам необхідно було формалізувати порядок роботи працівників з високою конверсією, продаж яких відбувався виключно інтуїтивно і завдяки досвіду. Ми перерозподілили трафік через правила, які зашили в CRM-систему, тобто частина вхідного трафіку заходила і на старого співробітника з великим досвідом роботи, і отримали вищу конверсію на обробці вхідного трафіку. Просто тому, що там є досвід. Ми почали вивчати цей досвід і передавати кращі практики менш досвідченим менеджерам, щоб вони використовували їх у своїй роботі.

За період роботи над проектом нам вдалося значно підняти загальну конверсію відділу завдяки переданню досвіду, візуалізації показників на дашбордах у CRM. Співробітники почали підглядати, в хорошому сенсі цього слова, за показниками один одного, і це призвело до того, що ті, які відставали, почали прагнути до сильних.

Також ми впровадили план/факт, що дозволило щодня оцінювати, наскільки виконаний план. План/факт і його зміни щодня були відображені в CRM-системі. Це дало можливість прогнозувати результат, на який вийде відділ після закінчення місяця. Тобто, якщо ми протягом місяця бачимо, що відстаємо, підтягуємо тих, які відстають. Або перерозподіляємо ліди на більш сильних співробітників.

Було визначено, що деякі співробітники працюють зі складними об’єктами, а в інших добре виходить закривати угоди простих об’єктів. Ми поміняли кваліфікацію і почали передавати складні об’єкти тим, хто добре з ними працює. Шляхом використання сильних сторін менеджерів отримали вищі показники в залежності від складності об’єкта.

Внаслідок реалізації всіх вищеописаних заходів та інструментів управління результати продажу стали прогнозованими, виконання плану — регулярним.

Статтю написано зі слів експерта з управління і організації відділу продажу
Олега Щебренка.