Компанія займається будівництвом житлових будинків. Завдання, яке стояло перед нашою командою: перевести менеджерів на віддалений формат роботи й, відповідно, забезпечити інструментами контролю та управління керівника відділу продажу.

Ситуація на момент формулювання завдання: CRM-система існує як оболонка, в ній ніхто не працює, використовується більшою мірою як записна книжка. Картка клієнта містить тільки контактні дані, присутні помилки у власне бізнес-процесі, впровадженому в СRM. Ключовий інструмент управління продажу — воронка продажу — не функціонує належним чином. План/факт не працює взагалі, не було можливості бачити прогнози й швидко коригувати подальші дії. Співробітники відділу продажу дістали негативний досвід роботи в CRM-системі та загалом були негативно налаштовані щодо неї.

Коли немає показників воронки продажу, ми не можемо оцінити ефективність співробітників, яка виражається у конверсії з обігу в покупку. До того ж немає можливості змінити показники за кожним менеджером з продажу і вплинути на конверсію всього відділу. Коли конверсія низька, це означає, що гроші втрачаються даремно, тобто бюджет на залучення витрачено, але потенційний клієнт не купив.

Робота над проєктом здійснювалася в період пандемії, і необхідно було оперативно переходити на віддалений формат. Ми використовували ту CRM-систему, в якій компанія вже намагалася працювати.

Для того, щоб перевести службовців на роботу в CRM-системі, потрібно близько одного місяця. По суті, продати співробітникам власне ідею роботи в ній було одним із ключових завдань, бо вже склалося негативне враження. Таке часто трапляється з нашими клієнтами — розчарування, сформований негативний клієнтський досвід. Безумовно, нам вдалося показати, що все не так страшно.

На наступному етапі ми впорядкували власне CRM-систему, менеджери почали вести в ній усіх клієнтів, також було передано інструменти управління. Тобто це контрольований віддалений відділ продажу: видно, що відбувається з клієнтами, є можливість прогнозувати майбутній продаж, відстежувати проблемні зони.

Ми описали бізнес-процеси компанії, прописали модель роботи менеджера — послідовність дій від першого дотику з клієнтом до виконання зобов’язань перед покупцем, зашили їх в CRM-систему. Іншими словами, ми візуалізували співробітникам типові дії переходу за воронкою продажу, які необхідно здійснити. Після того як процес став прозорим, ми перевели його в цифровий формат, щоб розуміти, скільки потенційних запитів заходить, що буде на виході і яка конверсія на кожному етапі з розбивкою за менеджерами.

Ми отримали звіти з воронки продажу загалом, з відділу і за співробітниками індивідуально. Після цього можливо було зрозуміти, де відбувається “осідання”, на кому зі співробітників і на яких етапах циклу продажу.

Отримані дані показували, що деякі лідери продажу працюють в основному за рекомендаціями. Тобто у співробітника, який працює в компанії багато років, сформувалося коло клієнтів, які рекомендують його як фахівця друзям і знайомим. Репутація лідера з продажу працювала на його користь, і він не займався вхідним трафіком. Співробітники, які відстали, працювали з холодним трафіком. З холодного трафіку конверсія нижча. Конверсія результатів роботи менеджерів значно відрізнялася, бо потенційні клієнти з холодного трафіку були з меншим рівнем готовності купити, ніж клієнти, що зайшли за рекомендацією.

Також нам необхідно було формалізувати порядок роботи працівників з високою конверсією, продаж яких відбувався виключно інтуїтивно і завдяки досвіду. Ми перерозподілили трафік через правила, які зашили в CRM-систему, тобто частина вхідного трафіку заходила і на старого співробітника з великим досвідом роботи, і отримали вищу конверсію на обробці вхідного трафіку. Просто тому, що там є досвід. Ми почали вивчати цей досвід і передавати кращі практики менш досвідченим менеджерам, щоб вони використовували їх у своїй роботі.

За період роботи над проектом нам вдалося значно підняти загальну конверсію відділу завдяки переданню досвіду, візуалізації показників на дашбордах у CRM. Співробітники почали підглядати, в хорошому сенсі цього слова, за показниками один одного, і це призвело до того, що ті, які відставали, почали прагнути до сильних.

Також ми впровадили план/факт, що дозволило щодня оцінювати, наскільки виконаний план. План/факт і його зміни щодня були відображені в CRM-системі. Це дало можливість прогнозувати результат, на який вийде відділ після закінчення місяця. Тобто, якщо ми протягом місяця бачимо, що відстаємо, підтягуємо тих, які відстають. Або перерозподіляємо ліди на більш сильних співробітників.

Було визначено, що деякі співробітники працюють зі складними об’єктами, а в інших добре виходить закривати угоди простих об’єктів. Ми поміняли кваліфікацію і почали передавати складні об’єкти тим, хто добре з ними працює. Шляхом використання сильних сторін менеджерів отримали вищі показники в залежності від складності об’єкта.

Внаслідок реалізації всіх вищеописаних заходів та інструментів управління результати продажу стали прогнозованими, виконання плану — регулярним.

Статтю написано зі слів експерта з управління і організації відділу продажу
Олега Щебренка.

Середній чек – ключовий показник в нішах обслуговування, харчування та швидких покупок. І, якщо ви продаєте офлайн або онлайн швидкого обороту, показник КТЧ – один з важливих. Даний показник відображає якість допродаж, певною мірою лояльність клієнтів, купівельну спроможність і якість роботи торгового персоналу.

Як працювати з КТЧ?

Розберемо глибше, яким чином ми можемо працювати з цим показником. Середній чек можна збільшити або через кількість позицій, або через збільшення вартості однієї позиції. У другому варіанті це станеться, якщо ми, умовно, продавали по 100 грн, а потім, збільшивши вартість товару, почали продавати по 120 грн, середній чек збільшився, але кількість товарів в ньому залишилося попередньою. У першому ж варіанті середній чек збільшується шляхом більшого числа позицій в ньому. Для цього формується продуктова матриця, яка наповнюється основними й супутніми товарами.

Розкриваємо суть і важливість цього показника на прикладі роздрібних магазинів. Торговий персонал більшою мірою може вплинути на середній чек через збільшення числа позицій в ньому, за допомогою інструментів Up-sell і Cross-sell. Для цього необхідно сформувати асортиментну матрицю (товарну сітку). Вона являє собою асортиментний перелік товарів, які групуються за категоріями. Важливо забезпечити в асортименті матриці так звані продукти-зв’язки. Наприклад: пиво + снеки, гаджети + аксесуари, взуття + засоби по догляду за ним і т.д.

Наступним етапом необхідно навчити персонал пропонувати правильним чином додаткові товари до основного. Поширена помилка керівників в тому, що вони покладаються на співробітників у виборі продуктів для допродажу. Після навчання слід проконтролювати застосування стандартів допродаж продавцем шляхом спостереження або перегляду запису камер.

Як визначити КТЧ?

Обчислюється показник таким чином: кількість позицій, проданих за період ділимо на кількість чеків за цей період, отримуємо КТЧ. Це той показник, на який безпосередньо впливає продавець. Зростанню показника також сприяє правильне розташування товарів у торговій точці – мерчендайзинг.

Мерчендайзинг визначає спосіб викладки товарів. А показник КТЧ відображає ефективність торгової точки й лояльність клієнтів. Так це працює в усіх сферах.

Власнику або керівнику необхідно розуміти цінність цього показника і по ньому в тому числі оцінювати співробітників. Також важливо дивитися в динаміці те, як згодом змінюється цей показник. Він частково відображає сезонність і купівельну спроможність. Рекомендуємо порівнювати показник з року в рік. Динаміка змін буде відображати ефективність управління торговою точкою.

Для співробітників, своєю чергою, необхідно встановити певну планку за показником КТЧ, з огляду на те, який продукт ви продаєте. За виконанням показника необхідно стежити, а також забезпечити достатню кількість товарів допрадажі. Порівнювати КТЧ за підсумками роботи різних змін співробітників, а також дивитися, як змінюється показник в залежності від часу дня.

Замовити консалтинг для бізнесу

КТЧ відображає портрет клієнта. Аналізуючи, що знаходиться в чекові, можна зрозуміти, які переваги у клієнта, особливо якщо це мережа магазинів, подивитися відмінності між торговими точками й вдосконалити товарну матрицю при необхідності.

Приклад зі сфери швидкого харчування. Особливість даної сфери в тому, що КТЧ вважається за подією: сніданок, обід, бізнес-ланч, вечеря. До кожної події є перелік додаткових товарів, які доповнюють основне замовлення. Список страв і напоїв формується на підставі переваг клієнтів. Це те, що найчастіше беруть в залежності від часу дня. Співробітники пропонують найбільш затребувані до тієї чи іншої страви товари й таким чином збільшують КТЧ.

Стаття написана зі слів експерта в управлінні і організації відділу продажів
Олега Щебренко

Методи збільшення середнього чека

Метод 1. Впровадити середній чек на рівні KPI у своїй компанії.

Сукупний дохід менеджера з продажу в системі матеріальної мотивації повинен складатися з трьох частин. Перша частина – ставка, ті гроші, що ми платимо співробітнику за те, що він ходить на роботу і виконує свої функціональні обов’язки. Друга частина – це KPI, або змінна частина його ЗП. Найчастіше використовується не більше 3-5 показників KPI, одним з яких можна зробити середній чек. Як показує практика, коли менеджера з продажу фокусують на певних цілях і завданнях, тоді він їх виконує. Тому ставимо KPI за середнім чеком і щодня його фіксуємо. Таким чином ми можемо отримати приріст 20-30% до поточного середнього чека. Третя частина – це виконання плану продажів.

Метод 2. Нематеріальна мотивація.

Один з класних інструментів для збільшення продажів і підвищення ефективності співробітників – нематеріальна мотивація. Хочемо підсвітити один простий механізм дії. Наприклад, провести конкурс на середній чек в компанії. В одній з компаній ми впровадили таку механіку, і менеджери з продажу змагалися між собою за найвищий середній чек. Як результат, середній чек був збільшений не на 20-30%, а глобально – на 50-60%. Тобто вони почали продавати більше товарів, використовуючи Up-sell і Cross-sell, і збільшили середній чек. Найцікавіше, коли ми підвищили рівень середнього чека, сказали хлопцям: ‘Дивіться, ви можете це робити’, тому взяли цей оновлений середній чек за основу і впровадили його на рівні KPI.

Метод 3. Матриця Up-sell і Cross-sell.

Найчастіше в бізнесі є товари, до яких можна застосувати Up-sell або Cross-sell. Якщо ми умовно продаємо пальто, то до нього можна допродати аксесуари, головні убори, взуття або сумку. А щоб допомогти менеджерам з продажу зрозуміти, що пропонувати в комплекті з основним пакетом продукту, необхідно створити матрицю Up-sell і Cross-sell.

Метод 4. Збільшення вартості продукту.

Не всі про це думають, тому що найчастіше вважають своє ціноутворення оптимальним і що клієнт не готовий купувати дорожче. Але практика в одному з кейсів показала, що люди не купували продукт тому, що він виявився занадто дешевим і не викликав довіри. Коли ціну на цей продукт підняли у 2 рази, кількість покупців значно збільшилася. Для того, щоб зрозуміти доцільність даної техніки, необхідно виміряти еластичність попиту. Це можуть реалізувати два фахівці – фінансист і маркетолог.

Метод 5. Мерчендайзинг.

У сфері рітейлу збільшити середній чек можливо шляхом розробки грамотного мерчандайзингу. Ви помічали, що при вході в супермаркет, в якому ви були раніше, на звичних місцях розташування необхідних товарів стоять зовсім інші? Метод зміни розташування товарних позицій дозволяє збільшити середній чек шляхом пошуку необхідного товару по всій торговельній залі. Тобто гуляючи в пошуках необхідного, ви захопите те, що не планували купувати. Сюди ж може бути застосована техніка розташування товарів першої необхідності в кінці залу. Тому, щоб купити хліб, нам потрібно пройти весь торговий зал. І по ходу наміченого маршруту розташовані острівці з акційними товарами, які теж грають роль в збільшенні чека.

Простий реальний кейс: збільшення середнього чека мережі пивних магазинів.

Коли ми працювали в проєкті (мережа пивних магазинів), одним із завдань було збільшити середній чек. На експериментальній точці продажу ми спостерігали за роботою. Співробітниця-продавець працювала просто на відпуск товару. Тобто покупець сам називав товари, які йому були потрібні. Далі продавщиця ставила питання: ‘Щось ще потрібно?’ Отримувала відповідь: ‘Нічого не потрібно’. Покупець розплачувався і йшов.

На питання ‘Чому так, де додаткові продажі?’ Вона відповіла, що сюди приходять одні й ті ж люди за одним і тим же товаром і з упевненістю додала, що ніхто з них додатково нічого не купуватиме.

Співробітниця на даній торговій точці працювала досить давно, знала про комплектність товарів, тобто що з чим компонується. Наш співробітник запропонував замінити фразу ‘Що ще потрібно?’ На ‘До цього товару зазвичай беруть ось цей товар’ або ‘До цього товару найкраще підходить ось цей’. Перший раз не зовсім злагоджено, але вдалося зробити додатковий продаж шляхом пропозиції ‘До цього виду пива дуже добре підходять ось ці палички’. Ця додаткова покупка збільшила чек у два рази. Згодом метод роботи по збільшенню середнього чека в даній компанії був налагоджений, він був збільшений на постійній основі у два рази.

Наші клієнти звертаються до нас з проханням поліпшити їхній бізнес. Найчастіше це проявляється в матеріальному результаті, наприклад, збільшення обсягу продажів в 3 рази. Здавалося б, в їх системі все працює, але очікуваної ефективності немає. Тоді ми починаємо поетапну роботу над змінами в компанії.

Будь-які зміни починаються з аналізу. Також і будь-який проєкт, пов’язаний з розвитком відділу продажів, починається з аудиту. Аудит допомагає:

• Зрозуміти, з чого складається поточний відділ продажів;
• З’ясувати, які є протиріччя в системі;
• Визначити напрямки оптимізації системи відділу продажів;
• Визначити пріоритетні завдання проведення змін;
• Визначити можливі зони росту.

План змін розробляється на основі поточного стану і цілей замовника. Наприклад, у клієнта проблема – невиконання плану продажів. Що ми робимо? Для початку ми розбираємо кожен елемент в системі відділу продажів:

• Систему планування;
• Систему звітності;
• Систему контролю віддаленої роботи співробітників;
• Систему KPI;
• Систему матеріальної й нематеріальної мотивації;
• Інструменти продажів;
• CRM-систему;
• Портрет цільової аудиторії;
• Канали продажів;
• Партнерську програму;
• Систему лояльності;
• Продуктивність відділу продажів;
• Точки контакту;
• Показники воронки продажів;
• Систему зборів і нарад.

Аналізуємо функціонування кожного елемента і їх взаємодію: як вони працюють, з чого складаються, які невідповідності й протиріччя існують.

Поширені проблемні області, які можна виявити на аудиті:

• Навчання персоналу не проводиться;
• Неефективні інструменти ведення клієнтської бази;
• Відсутність формалізованої технології й стандартів продажів;
• Відсутність системи мотивації співробітників;
• Скрипти для спілкування з клієнтами не розроблені;
• Рівень задоволеності клієнтів не оцінюється;
• Бізнес-процеси не описані;
• Точки контакту в воронці продажів не визначені;
• Причини втрати клієнтів не визначені;
• Щотижневі наради у відділі продажів не проводяться;
• По операціях не призначено відповідальні.

Результатом аудиту є комплекс рекомендацій щодо вирішення вищеописаних проблемних областей і системи в цілому. Із замовником узгоджуються пріоритетні завдання та напрямки впровадження, формується фінансовий і організаційний план.

В результаті замовник отримує план змін системи продажів, які він зможе реалізувати разом з експертами 4E CONSULTING.

Але, повірте, вона навряд чи стане для вас рятувальним кругом, якщо ви як слід не попрацюєте над своїм виступом.
Розповімо про основні промахи:

1. Погано відрепетирувана мова

Щоб доносити до аудиторії інформацію легко і невимушено, потрібно досить багато разів її ‘прогнати’. Ви можете підглядати у свої замітки або на слайди, але робити це потрібно рідко і швидко. Правильно збудовані інтонації, паузи в потрібних місцях, плавні переходи від одного слайда до іншого – все це вимагає ретельної підготовки.

Скільки разів репетирувати? Все залежить від вашого досвіду. Але не менше 3-4 разів.

2. ‘Впихнути невпихоме’

1 слайд – одна ключова думка. Якщо ви починаєте занадто заглиблюватися в деталі, навантажуючи аудиторію зайвою інформацією, слухачі швидко втомляться і втратять інтерес до виступу. Якщо ваша презентація передбачає значні інформаційні пояснення, краще зробити роздруківки й роздати бажаючим або розмістити на слайдах потрібні посилання.

3. Недотримання таймінгу

Занадто коротко і дуже довго – погано в обох випадках. Слухачі заздалегідь знають передбачуваний час вашого виступу. Закінчите швидше покладеного – підірвете їхню довіру. Затягнете презентацію – втомити їх і навіть розсердився. При репетиціях завжди користуйтеся таймером, чітко знайте, скільки часу ви витрачаєте на кожен слайд і всю презентацію в цілому (з точністю до 1-2 хвилин).

4. Технічна непідготовленість

Якщо ви почнете розбиратися, де що включається і як регулюється, за 5 хвилин до початку виступу, та до того ж виявите проблеми, які неможливо вирішити миттєво, ви ризикуєте провалити всю презентацію.
Приїдьте на місце проведення заздалегідь. Налаштуйте обладнання, подивіться, як ваша презентація буде виглядати на екрані, перевірте мікрофон і дистанційне керування. В ідеалі – проведіть генеральну репетицію.

5. Невпевненість, розгубленість

Форс-мажорні обставини не попереджають про свій прихід.

Забарахлила техніка в процесі виступу, один зі слухачів вступив з вами в гостру дискусію і все ніяк не вгамується, ви спіткнулися і впали перед натовпом народу – може бути все, що завгодно.

Знаємо, це складно, але все ж – не губіться. Будьте впевнені в собі й ставтеся до подібних казусів з часткою гумору. До речі, вдалий жарт в таких ситуаціях лише додасть вам симпатій аудиторії. Зрештою, всі ми люди й ніхто не застрахований від непередбачених обставин.

Публічні виступи – це завжди випробування. Але і величезний досвід) Бажаємо вам успіху!

Як же тепер навчати продавців? Хороше запитання і відповідь на нього теж дуже гарна. Навчання має бути персоналізованим. Розберемо приклад правильної системи тренінгів.

Листи розвитку

Все більшою популярністю користуються листи розвитку менеджерів. Для кожного співробітника створюють такий документ, в якому зазначають, на якому рівні знаходяться ті чи інші компетенції фахівця зараз і яке навчання потрібно в найближчий місяць саме цьому менеджеру.

Безпосередньо тренінг з продажів

І знову-таки тут немає помилки. Але варто зазначити, що ефективні виключно ті тренінги, які грунтуються на листі розвитку кожного менеджера.

Чому регулярні тренінги з продажів важливі?

За статистикою, через непрофесіоналізм менеджерів з продажу компанії МСБ недозаробили 67% прибутку. Менеджери повинні відмінно знати продукт, який вони продають, і досконало володіти прийомами продажів. Розумний керівник усвідомлює, що ці вміння та здібності не виникають нізвідки. Думати, що ви зможете найняти ідеального фахівця – талановитого, гаряче захопленого роботою, який  прекрасно знає ваш товар – утопія. Саме тому успішні компанії широко практикують навчання менеджерів з продажу.

Післятренінгова робота

Крім контенту, який тренер дає на тренінгу, важливо те, що слідує за тренінгом.

Етапи післятренінгової роботи:

• В кінці тренінгу кожен учасник повинен позначити 3-5 технік, які він почне застосовувати в роботі після навчання;
• Протягом трьох днів після тренінгу керівник і менеджер з персоналу (за рекомендаціями тренера) повинні розробити карту розвитку кожного співробітника на 6 місяців;
• Через три дні після тренінгу кожен співробітник відділу продажів повинен написати тренеру на пошту результати відпрацювання технік, задекларованих в кінці навчання;
• Через тиждень учасники повинні пройти тестування зі знань, отриманих на тренінгу;
• Через місяць учасники й тренер повинні зібратися на круглий стіл для обговорення результатів прикладного застосування знань, отриманих на тренінгу.

Хочете підвищити рівень компетентності вашого відділу продажів? Зв’яжіться з нами, і ми проведемо комплексне навчання для ваших співробітників.

Сьогодні вже не стоїть питання про те, а чи потрібно вчитися тому, щоб правильно продавати по телефону і постійно вдосконалювати навички в цій сфері. Вчитися точно потрібно. У цій статті ми розповімо про п’ять лайфхаків, які допоможуть вашим співробітникам в телефонних продажах.

Однозначно сформульована пропозиція

Стислість, чіткість, ясність – це основні критерії в реченні, які слід врахувати менеджеру в процесі донесення його до потенційного клієнта. Якщо менеджер цього не робить – він ризикує бути сприйнятий як некомпетентна людина, яка продає незрозуміло що.

Готовність уточнити всі питання, які цікавлять

Менеджер повинен бути завжди готовий уточнити всі питання, які цікавлять клієнта, незалежно від їх складності.

Мистецтво гри голосом

Не можна недооцінювати такий інструмент, як голос. Змінюючи тональність, правильно розставляючи акценти, наголоси, менеджер з продажу може досягти бажаного результату, переконати та в підсумку продати свій товар / послугу.

Середній темп розмови

Слід говорити в середньому темпі, не намагатися видати всю інформацію зі швидкістю світла. Ця ситуація властива початківцям менеджерам початківцям, коли досвіду мало, а страху багато. Потрібно говорити розмірено, спокійно і в середньому діапазоні гучності.

Паузи

Мова менеджера повинна бути логічно пов’язана і структурована. Варто робити паузи в потрібних місцях, щоб говорив також і другий співрозмовник.

Ваш бізнес-процес продажів заснований на телефонних дзвінках? Тоді ми пропонуємо прямо зараз перевірити, наскільки ефективно працюють ваші співробітники. Клікайте по формі нижче, і наші експерти проведуть міні-аудит вашого відділу продажів.

Функції керівника відділу продажів

У різних компаніях у керівника відділу продажів різні посадові обов’язки. Однак, підсумувавши все, можна виділити 6 основних функцій керівника відділу продажів:

• Планування;
• Організація;
• Мотивація;
• Контроль;
• Управління;
• Підбір та навчання.

Всі ці функції важливі однаково, і не можна, щоб якась одна з них переважала або була відсутня зовсім.

Планування

Якщо на цьому етапі керівник відділу продажів не бере участь і не готує конкретний план досягнення поставлених показників, то виникає великий ризик провалу планів продажів. Керівник відділу продажів повинен декомпозувати загальний план на всіх співробітників, чітко розуміти, скільки повинен продавати менеджер в день / тиждень / місяць / рік і скільки дзвінків / зустрічей / презентацій для цього проводити.

Організація

Успіх в бізнесі багато в чому залежить від правильної побудови відділу продажів, його структури та розподілу функцій між менеджерами. Керівник відділу продажів повинен ефективно розділити обов’язки, чим повинні займатися продавці в залежності від типу клієнта, з яким вони працюють. Крім того, керівник повинен побудувати систему нарад з менеджерами, щоб постійно бути в курсі роботи відділу.

Мотивація

Кого з менеджерів преміювати, а кого позбавляти премії, кого хвалити, а кого лаяти – це рішення приймає виключно керівник відділу продажів. Все, що стосується системи матеріальної та нематеріальної мотивації менеджерів з продажу, лежить в області його компетенцій. Він ініціює конкурси в відділі й підвищує зарплати, про що знає кожен співробітник відділу продажів.

Контроль:

• Щоденний контроль активності, результативності менеджерів;
• Оцінка ефективності роботи кожного менеджера, всього відділу;
• Підготовка звітності з продажу;
• Заповнення необхідних звітів;
• Прослуховування дзвінків;
• Контроль співробітників в CRM-системі.

Все це завдання, які щодня повинен виконувати керівник відділу продажів. При правильно налагодженому відділі продажів ця робота вимагає не більше однієї години в день. Хоча для більшості начальників відділу продажів подібна робота займає весь вільний час.

Підбір та навчання

«Кадри вирішують все», а керівник вирішує, якими будуть ці кадри. Саме керівник відділу продажів повинен відігравати ключову роль при наймі співробітників і їх звільненні. Він повинен стежити за емоційними спадами й підйомами менеджерів з продажу та оперативно вживати заходів для мотивації співробітників. Питання поточного навчання в «полях» також ніхто не зможе вирішити ефективніше керівника відділу продажів.

Управління

Керівник відділу продажів може вибрати будь-який стиль управління персоналом. Основне його завдання – робити так, щоб менеджери під його керуванням досягали цілей і швидко виконували завдання. Як саме він цього доб’ється, керуючи в демократичному стилі або авторитарному, – це вже його власне рішення.

Хочете підібрати керівника відділу продажів, який здатний впоратися з усіма перерахованими вище завданнями? Команда 4E CONSULTING допоможе вам з підбором кращого кандидата. Залишайте заявку прямо зараз і переходьте від бажань до реальних дій!

Як навчати – важливе питання. Звідусіль кричать, що тренінги з продажів більше неефективні й давно застаріли. Ми з цього приводу також висловлювалися в одній зі статей, де розвіяли цей міф.

Однак тренінги – це далеко не єдиний метод навчання співробітників відділу продажів. І сьогодні ми розберемо всі ті методики, які успішно використовуємо в компаніях наших клієнтів і які показують відмінні результати.

Дня початку варто зауважити, що вибір методу навчання залежить від конкретної мети: отримати нові знання, сформувати вміння, прокачати навички, виробити установку на рівні мислення. Зараз найбільш популярні активні методи навчання персоналу, при яких велика увага приділяється саме практичній основі переданих слухачам знань, навичок і умінь.

Найбільш ефективні й популярні:

• Тренінги;
• Програмоване навчання;
• Групові обговорення;
• Ділові ігри;
• Рольові ігри;
• Кейс-навчання;
• Наставництво;
• Поведінкове моделювання.

Не можна не відзначити, що будь-яке навчання має бути модульним. Тобто не можна, наприклад, проводити тренінги раз на рік і вважати, що ваші співробітники постійно навчаються.

По-перше, кожному менеджеру в залежності від його здібностей і досвіду в продажах потрібне різне навчання. І не можна «відкочувати» одну і ту ж програму на всіх співробітниках. Завдання керівника – виявити, які скіли потрібно розвинути у конкретного менеджера, і в залежності від цього підібрати методику навчання.

Хочете підвищити продажі, не привертаючи нових співробітників в штат? Все просто – навчіть існуючих. Це завдання, з яким справиться команда 4E CONSULTING. Залишайте заявку зараз і перестаньте втрачати прибуток!

План продажів потрібно складати з обов’язковим урахуванням показників конкурентів, прогнозів динаміки ринку, темпів розвитку компанії, грунтуючись на загальному аналізі продажів компанії, її філій, особистих звітах менеджерів.

9 кроків в складанні плану продажів

1. Проаналізувати макроекономічні тенденції країни.

Розробку плану продажів на майбутній рік ми рекомендуємо своїм клієнтам починати в кінці жовтня в перших числах листопада. Перш за все, спочатку слід провести оцінку поточної ситуації в країні, щоб спробувати спрогнозувати можливі зміни.

2. Проаналізувати ситуацію на ринку

На які запитання треба відповісти:

• Чи очікується зниження попиту на продукцію вашої компанії?
• Чи не чи збільшилася кількість конкурентів на ринку?
• Наскільки легко вдалося відповідати плану продажів торік?
• Також на цьому етапі бажано проаналізувати попит і конкурентна пропозиція.

3. Розглянути дані відділу продажів за останні пару років

Намалюйте графік із зображенням усіх результатів по місяцях і роках. Варто окремо написати середній обсяг продажів на кожен місяць минулих років.

4. Врахувати сезонність

Чи характерна сезонність вашому бізнесу? Якщо попередні плани продажу показують, що так, то її необхідно враховувати в вашому плані продажів і на майбутній рік.

5. Скласти облік продажів кожного менеджера

На цьому етапі важливо провести аналіз роботи відділу продажів. Тут вам допоможе керівник відділу продажів. Сформулюйте характеристику по кожному працівнику. Спрогнозуйте приблизну кількість договорів, яке співробітник зможе укласти за майбутній звітний період, і складіть середній показник для всього відділу.

6. Проаналізувати прибуток, який приносять постійні клієнти

Проведіть ABC / XYZ-аналіз і порахуйте, скільки вам приносять постійні клієнти. Важливо відповісти на питання, який відсоток продажів в місяць припадає на постійних покупців. Експерти ринку підтверджують: бізнес може бути успішним лише за умови, що він ґрунтується на постійних покупцях (клієнтах). Звичайно, такий принцип не підійде для компаній, бізнес яких орієнтований тільки на разові продажі.

7. Прогноз числа клієнтів, яких вдасться залучити

Розрахуйте вартість першої покупки для нових клієнтів компанії та кількість нових контактів, які можуть бути укладені. Цю інформацію можна розрахувати, ґрунтуючись на показниках попередніх років і на особистих планах продажів менеджерів.

8. Поставити мету

При проходженні зазначених вище семи кроків зазвичай необхідний аналіз поточної ситуації та необхідні статистичні дані вже сформовані, й стають основою для складання реалістичного плану продажів. Наприклад, за даними аналізів торішньої ситуації можна зрозуміти, що є шанси на підвищення продажів в поточному році порядку на 25%. Отже, і план продажів буде складатися з урахуванням даних перспектив.

9. Декомпозуйте план

Складений вами план продажів розбийте по місяцях, тижнях, днях і менеджерах. У вас повинна бути конкретна цифра, скільки кожен менеджер повинен продавати в день. Тільки так план буде виконаний.

Потрібна допомога в складанні плану продажів? Команда 4E CONSULTING готова взяти цю задачу на себе. Залишайте заявку прямо зараз, і ми зв’яжемося з вами протягом робочого дня, щоб почати роботу над вашим проєктом.