Сильний HR-бренд робить компанію більш стійкою на ринку, допомагає знизити витрати на залучення, відбір та утримання співробітників.

HR-бренд — образ компанії як роботодавця.

НR-брендинг — позиціонування компанії на ринку праці, що включає розробку і просування образу компанії як роботодавця, привабливого для шукачів та чинних співробітників компанії. Іншими словами, HR-бренд формує ставлення співробітників і тих, хто в пошуку, до компанії як до місця роботи. Чим краще репутація роботодавця, тим вище шанс залучити й утримати по-справжньому цінні кадри.

Для деяких сегментів ринку привабливий HR-бренд особливо важливий, наприклад, коли персонал безпосередньо спілкується з кінцевими споживачами. Це стосується більшості B2C-галузей: рітейлу, call-центрів, НоReCa. Крім B2C-компаній, HR-бренд принципово важливий для: вузькоспеціалізованих галузей з обмеженою кількістю кваліфікованих фахівців — фармацевтика, IT, складне виробництво, психологічно складних бізнесів — колекторських агентств, мережевих продажів тощо.

Робота над HR-брендом дозволяє вирішити три головні завдання: залучати, утримувати і заохочувати співробітників.

Щоб почати роботу над HR-брендом, перш за все необхідно сформулювати, які 3-5 ключових завдань бізнесу стоять перед вашою компанією на період 1-3 роки, і що ви або ваш керівник очікуєте від бренду роботодавця для їх вирішення.

Стратегія бізнесу може стосуватися, наприклад, відкриття нових точок і масштабування бізнесу, виходу на нові ринки або створення нових продуктів. HR-бренд, в першу чергу, повинен відповідати вимогам бізнесу компанії.

Далі, як і в будь-якому проекті, необхідно спланувати мету і визначити результат, який ми очікуємо від HR-бренду і роботи з ним. Інакше є ризик, що ми своїми діями будемо орієнтуватися на тренди, моду, а не на наше реальне завдання. Серед результатів і метрик, які ви можете очікувати від HR-бренду, можуть бути:

• зростання залученості співробітників;
• зниження плинності;
• зростання найму нових співробітників за рекомендаціями;
• перемога в рейтингу кращих роботодавців;
• зменшення відмов від пропозиції;
• зниження витрат на найм…

Наступним кроком буде визначення фокусу EVP — переваг і вигод, які пропонує компанія. Для цього треба оцінити, що ви пропонуєте зараз, провести дослідження свого персоналу з метою дізнатися, що вони цінують в компанії, чому свого часу прийняли пропозицію працювати у вас, що їх утримує зараз і т. д.

Далі необхідно визначити портрет вашого ідеального кандидата — позначити всі можливі характеристики, якими можуть володіти ваші потенційні співробітники: соціально-демографічні, психологічні, професійні, географічні тощо. Може скластися так, що у вас буде кілька цільових груп, які можуть відрізнятися одна від одної.

Наступним етапом буде зіставлення кожного елемента вашої ціннісної пропозиції з потребами ваших співробітників і з урахуванням портрета вашого ідеального кандидата. Для цього ви повинні відповісти на такі запитання: який діапазон заробітної плати може заохотити цього кандидата / утримати співробітника?; яка система додаткової мотивації зможе заохотити / утримати співробітника?; які кар’єрні можливості шукає кандидат / хоче отримати співробітник?; які проекти й завдання шукає кандидат / хоче отримати співробітник?; яка корпоративна культура підходить кандидатові/співробітнику?; який графік і формат роботи може заохотити цього кандидата / утримати співробітника? і т. д.

Після визначення EVP потрібно трансформувати його в привабливий девіз, гасло, що виражає ключове позиціювання на ринку праці, ідеально доповнити його символом.

Завершальним етапом буде формування стратегії комунікації бренду співробітникам і ринку праці. До цього завдання необхідно буде залучати маркетологів або фахівців із роботи з брендом, а також HR-ів, які спеціалізуються на внутрішніх комунікаціях.

• Опрацюйте клієнтську базу — проведіть АВС/ХYZ-аналіз клієнтів, виділіть сегменти, розробіть для кожного сегмента клієнтів свою стратегію підвищення ціни. Переконайтеся, що ви мінімізуєте ризики відмови від ваших послуг/товарів ключових поточних клієнтів.
• Проведіть стрес-тест — спробуйте спочатку підвищити ціни для невеликої групи клієнтів та оцініть їхню реакцію. Якщо більшість із них без проблем приймає нову ціну, підключайте всю клієнтську базу.
• Підготуйтеся до діалогу з клієнтами (особливо з незадоволеними):

– розробіть шаблони листів і скриптів для різних типів клієнтів, відповіді на незручні запитання;
– проведіть нараду з усіма співробітниками, які беруть участь у ланцюжку торкань з клієнтом, обговоріть ухвалене рішення, плани й способи донесення інформації щодо нього;
– розробіть тактику підтримки клієнтів — дайте їм можливість поговорити з ким завгодно у вашій компанії (від менеджера з продажу до директора або СЕО). Така форма особистого спілкування сприяє зміцненню довіри та лояльності.

• Оновіть усі свої маркетингові матеріали з роздрібних і цифрових каналів, переконайтеся, що ваші клієнти не отримують суперечливу інформацію.
• Підготуйте 1С і СRM-систему (внесіть коректні дані, налаштуйте аналітику та ін.).

А також дайте собі відповідь на декілька запитань

1. Чи знаєте ви еластичність попиту на ваші продукти/послуги? Якщо ні, знайдіть інформацію про це у відкритих джерелах, запитайте колег із бізнесу, пошукайте інформацію на суміжних ринках. Це допоможе спрогнозувати ризики і прорахувати бізнес-модель. І, до речі, не забудьте зробити аналіз результатів після введення нових цін і розрахуйте вашу цінову еластичність попиту для зниження ризиків у майбутньому.
2. Чи знаєте ви індекс лояльності ваших клієнтів? Якщо ні, саме час дізнатися. Тому що чим вище лояльність клієнта, тим він менш чутливий до ціни, замість цього він перемикає свою увагу на інші цінності, наприклад сервіс і зручність.

І все ж відтік клієнтів при підвищенні цін — реальний ризик.

Кілька способів для зниження цього ризику

• Підвищуйте ціни поетапно. Якщо ви раптово заявите клієнту, що ваші ціни тепер «x + 10», ви ризикуєте втратити багатьох. Але, якщо ви будете повільно і неухильно підвищувати ціни, це не стане більшим шоком для них. Проте не міняйте ціни часто!
• Дайте час. У ваших клієнтів має бути достатньо часу, щоб звикнути до очікуваного підвищення ціни. Крім того, на ринку В2В у ваших клієнтів можуть бути інші зобов’язання, які вони повинні враховувати, такі, як коригування річного бюджету, погодження від свого керівництва та ін.
• Підкресліть цінність. Продемонструйте, що ваші товари/послуги коштують додаткових грошей і покажіть, чим цінність, яку ви надаєте, відрізняє вас від конкурентів. Наприклад, виділіть сильні сторони, досягнення і переваги свого продукту, розкажіть про свої майбутні цілі та плани; якщо зростання цін викликане інфляцією, розкажіть про те, що ви прагнете забезпечити незмінно високу якість своєї продукції.
• Розробіть спеціальні пропозиції, наприклад: збережіть поточні ціни для клієнтів, які готові платити за ваші товари або послуги авансом (за передоплатою); збережіть поточні ціни для наявних клієнтів і введіть підвищення цін для нових; встановіть ліміти платежів і терміни для цієї спеціальної пропозиції.
• Зробіть пакетні пропозиції. Створіть нові набори продуктів або послуг, де кожен/-а з них пропонується зі знижкою порівняно з базовою ціною.
• Додайте покращення. Клієнти з більшою готовністю погоджуються з підвищенням ціни, якщо воно супроводжується поліпшенням продукту (змініть упаковку, колір, матеріал, розмір, додайте нову функцію тощо).

І трохи про сумне. Частина клієнтів, для яких ключовим параметром для прийняття рішення про співпрацю з вами є саме ціна, з високою часткою ймовірності покинуть вашу компанію…
Але, можливо, це зробить ваш бізнес більш прибутковим і успішним!

Перш ніж переходити до розбору цього методу оцінювання, розгляньмо поняття “компетенції”.
Компетенції часто плутають з компетентністю. Компетентність передбачає наявність знань, навичок, кваліфікації, які необхідні для вирішення завдань. Бути компетентним — значить знати, як робити. Наприклад, він/вона має компетенцію в галузі фінансового аналізу та бухгалтерського обліку.

Компетенції — це стандарти або ефективні моделі поведінки, які забезпечують найкраще виконання завдань на певній посаді в конкретній організації. Компетенції відповідають на питання, як співробітник має поводитися, щоб досягти поставленої мети. Наприклад, він складає баланс так, що його після цього можна не перевіряти.

Компетенції + компетентність = професіоналізм. Тобто не тільки знати, як робити, але й вміти застосовувати ці знання, реалізовувати їх на практиці, використовуючи ефективні моделі поведінки. У кожній окремій компанії набір цих моделей поведінки буде індивідуальним.

Якщо максимально спростити компетенції, це все ті характеристики, які прийнято називати Soft skills, в той час як компетентність лежить у площині поняття Hard skills.

Hard skills оцінюються за допомогою різноманітних тестів, практичних завдань, кейсів. Одним зі способів оцінки Soft skills є інтерв’ю за компетенціями.

Інтерв’ю за компетенціями ще називають поведінковим інтерв’ю.

Базовий принцип поведінкового інтерв’ю: ефективне виконання тих же або аналогічних завдань (функцій) у минулому — єдиний найбільш надійний гарант їхнього ефективного виконання в майбутньому (на цій роботі). Тобто найліпшим показником майбутньої роботи є минула.

Поведінковий інтерв’ю — це інтерв’ю, під час якого ставляться питання, що допомагають з’ясувати, як людина діяла в тій чи іншій ситуації, результат її дій.

Методика проведення такого інтерв’ю полягає в особливій технології поставлених запитань.

Валідність цього методу досить висока за правильної підготовки, наявності описаних компетенцій у поведінкових індикаторах і дотримання техніки STAR. Її суть полягає в послідовній постановці запитань кандидату, спрямованих на його попередній досвід в такій комбінації:

1. Situation or Task — питання на виявлення ситуацій або завдань, які стояли перед кандидатом у минулому;
2. Action — питання для визначення дій, які зробив кандидат для вирішення цих завдань;
3. Result — питання, які виявляють результат або зміни, до яких привели ці дії (як у бізнесі, так і в особистому досвіді).

Поразка — це лише змарнована перемога. Немає недосяжних цілей, є неправильні стратегії! (С) Сергій Мавроді

Очевидно, що в кожного бізнесу є мета. Власники можуть мати чітке особисте уявлення про те, чому і навіщо вони його створили, але ця мета не завжди конкретизована і формалізована. У міру зростання бізнесу рано чи пізно виникає потреба в ухваленні життєво важливих рішень: що компанії необхідно робити зараз і куди потрібно рухатися в майбутньому. Кожен власник сам вибирає варіант розвитку для свого бізнесу, чи це буде спонтанна реакція на ринкові виклики, чи усвідомлений розвиток, спрямований на досягнення стратегічних цілей. Якщо ви вибираєте другий варіант, то саме маркетингова стратегія допоможе вам відповісти на питання, ЯК досягти бізнес-мети з мінімальними витратами і за обмежених ресурсів. Саме стратегія допоможе вам визначити чіткі, реалістичні та вимірювані довгострокові маркетингові цілі для вашого бізнесу, на основі яких ви зможете розробляти тактичні дії — маркетингові плани.

Як розробити маркетингову стратегію

• Визначте свої бізнес-цілі за SMART. Якщо вони були визначені, проведіть аудит їхньої актуальності і коригування за необхідності.
• Визначте конкретні маркетингові цілі на основі бізнес-цілей теж за SMART. Найчастіше вони є довгостроковими.
• Вивчіть ринок. Надійні і повні дані, отримані з досліджень, — важлива частина вашої маркетингової стратегії. Для вас буде важливо знати ємність, структуру і динаміку ринку, ключових гравців і їхні ринкові стратегії, ключові сегменти споживачів, рушійні сили, тенденції на ринку та інше.
• Вивчіть споживачів (поточних, потенційних): визначте свої цільові сегменти, складіть профіль цільових клієнтів, визначте їхні потреби, звички як покупців.
• Вивчіть конкурентів: складіть профіль своїх конкурентів, їхні продукти, ланцюжки поставок, ціноутворення і маркетингову тактику, проведіть SWOT-аналіз, визначте свою конкурентну перевагу.
• Розробіть стратегію — використовуйте елементи маркетинг-міксу (комплекс маркетингу 4Р-7Р).

Обов’язково розробіть 4 базові стратегії: продуктову, цінову, збутову, комунікаційну. Доповніть за необхідності розширеними опціями: стратегією роботи з людьми (важливо для ринку послуг), стратегією процесу взаємодії між споживачем і компанією (важливо для В2В-ринку і ринку послуг, наприклад процес і швидкість обслуговування в мережі фастфуд), фізичним оточенням (важливо для ринку послуг, наприклад становище в мережі готелів).

Приклад розроблення маркетингової стратегії

• Бізнес-мета: вийти на ринок країн ЄС.
• Маркетингова мета: досягти обсягів продажів продуктів А і В у кількості Х шт. на суму У з рентабельністю Z у 2026 р.
• Стратегія: витіснити конкурентів № 1 і № 2 з ринку країн А, В, С і зайняти 10% ринку.

ПРОДУКТОВА СТРАТЕГІЯ: розширення продуктової лінійки — вивести продукти зі смаками 111, 222 і 333 в індивідуальній та груповій упаковці.

ЗБУТОВА СТРАТЕГІЯ: охоплення цільового сегмента клієнтів шляхом входу до великих торгових мереж (№ 1, № 2, № 3, № 4) за … період …

Цінова СТРАТЕГІЯ: відбудови за ціною від ключових конкурентів на 15% в перше півріччя 202Х р., у другому півріччі 202Х р — плавне підвищення ціни на 3-5% в квартал. До 202Х р — вихід на планову ціну з рентабельністю Z.

КОМУНІКАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ: виділити продукт у всіх торгових мережах, зробити вибір простим і зрозумілим (провести дегустацію, оформити поличний простір РОS-матеріалами, мерчендайзинг…).

Основні помилки

1. Стратегія погано смартована, тобто не відповідає одному або декільком правилам постановки цілей за методикою SMART (конкретна, вимірна, досяжна, актуальна/значуща, обмежена в часі).
2. Стратегія розробляється без залучення критично важливих зацікавлених сторін із різних підрозділів компанії, а просто передана від керівництва як «указ із небес». Важко очікувати, що в такому разі її підтримають співробітники. Швидше за все, її «покладуть на полицю».
3. Занадто складна стратегія. Вона повинна бути лаконічною і простою. Бажано, щоб вона вмістилася на одній сторінці. Це гарантує, що якомога більше людей у компанії зможуть прочитати, зрозуміти і впровадити її.
4. Стратегія успішно розроблена, але немає або погано складений план тактичних дій з її досягнення (маркетинг-план).
5. Відсутній один із ключових елементів PDCA циклу (Plan-Do-Check-Act) «аналіз результатів і поліпшення» для своєчасного коригування. Тому що стратегія вимагає швидкої та адекватної реакції на умови, що змінюються.

Стратегій, які злітають, і процвітання вашому бізнесу!

Чи є інтерес до продукту або послуги, які ви хочете продати? Чи насичений ринок і в якій мірі? Хто ваші покупці, чому вони будуть купувати саме ваш продукт? Чи достатньо відрізняється ваш продукт від продукту конкурентів? Це ті важливі запитання, які повинен поставити собі власник до початку запуску бізнесу або виведення нового продукту.

Саме маркетингові дослідження допоможуть з’ясувати це, визначити потенціал вашої бізнес-ідеї, зрозуміти особливості поведінки споживачів, зокрема культурні, соціальні та особисті фактори, що впливають на їх вибір.

Як це зробити, якщо ви не розумієте, з чого почати? Є як мінімум чотири способи отримати цінну маркетингову інформацію, провівши дослідження ринку як самостійно, так і з залученням зовнішніх партнерів.

1. Проведіть дослідження конкурентів

Перш ніж ви почнете витрачати ресурси на рекламу, проведіть аналіз ринку і своєї цільової аудиторії. Один із найпростіших способів це зробити — проаналізувати компанії, що пропонують аналогічні продукти або послуги. Вивчаючи те, що вони роблять, ви можете побачити, що працює, а що ні, як, де, по яких каналах просувають свої продукти конкуренти, які маркетингові інструменти використовують.
Покроковий алгоритм:

• визначте ключових конкурентів (не більше 5—7);
• визначте мету аналізу та виберіть характеристики, важливі для порівняння (наприклад, стратегії, позиціювання, споживчі сегменти, продуктовий портфель, ціни);
• зберіть дані в матрицю;
• зробіть висновки про сильні й слабкі сторони конкурентів, вільні ніші, успішні стратегії та інструменти продажу і просування.

2. Проведіть аналіз потенційних клієнтів

Дізнайтеся, що клієнти думають про ваші продукти або послуги, провівши онлайн-опитування, телефонні інтерв’ю або фокус-групи.
Покроковий алгоритм:

• сформулюйте гіпотезу про ваших цільових споживачів, опишіть їхні характеристики — демографічні, поведінкові;
• виберіть канал (онлайн/офлайн) і спосіб отримання даних (опитування, інтерв’ю, фокус-група), переконайтеся, що вони охоплюють саме вашу цільову аудиторію;
• проведіть опитування;
• проведіть аналіз даних і зробіть висновки, яку цінність може дати ваш продукт вашій цільовій аудиторії і як її правильно сформулювати і донести.

3. Купіть дані експертних досліджень ринку

Іноді потрібно занадто багато ресурсів, щоб отримати всі необхідні дані самостійно. В такому разі доцільно звернутися в компанію, що спеціалізується на дослідженнях ринку. Такі компанії можуть надати вам цінні дані, збір яких потребував би величезних грошей. Як правило, вони регулярно з певною періодичністю проводять дослідження обраних сегментів ринку. Важливо переконатися, що компанія має експертизу саме у вашій галузі. Недоліки таких досліджень — ви можете не отримати потрібні вам дані для певного географічного регіону або окремого ринку/продукту, висновки вам доведеться робити самостійно.

4. Найміть дослідницьку компанію

Найбільш правдивий і точний аналіз ринку саме вашого продукту/послуги, вашої цільової аудиторії можуть зробити дослідницькі компанії. Вони не тільки нададуть вам повний аналіз ринку, але і порекомендують найбільш підхожий тип дослідження, допоможуть розрахувати статистично перевірену вибірку, розробити анкети, якісно провести збір та аналіз даних, а також підготують висновки й рекомендації. Єдиний недолік таких досліджень — досить висока вартість.

Як вибрати дослідницьку компанію, скласти правильне ТЗ, провести тендер і на що потрібно звернути особливу увагу, читайте в наступній статті.
А взагалі радимо вам використовувати всі доступні джерела для пошуку інформації, наприклад: дані аналітичних агентств, галузевих асоціацій, галузеві та споживчі публікації, форуми та блоги, галузеві виставки та конференції.

Пам’ятайте: чим більше ви зробите перед запуском бізнесу, тим менше вам доведеться переробляти після і тим менш болісними будуть помилки. Вдалого зльоту!

Існує безліч визначень, що таке корпоративна культура. Для нашої статті найбільш підхожим є визначення, що корпоративна культура — це модель поведінки, набута організацією в процесі її адаптації до зовнішнього середовища.

Перш ніж перейти до розбору, з чого складається корпоративна культура, розвіємо міфи, які виникли навколо неї.

Міф перший

Корпоративна культура — це корпоративи, тимбілдинг, пікніки й т. д. Цей міф найбільш поширений, і частіше за все при завданні підняти корпоративний дух компанії закладають дії, пов’язані з походом на вилазку колективом. Це не так.

Міф другий

Другий міф — “у нас немає корпоративної культури”. Він виникає на базі першого міфу, коли корпоративну культуру асоціюють тільки з івентами або символікою компанії.

Міф третій

Корпоративна культура — це “промивання мізків співробітникам”. Таке помилкове судження виникає тоді, коли співробітники в компанію потрапляють через погано організовану систему найму. Ті люди, які не поділяють цінності і не відповідають культурі організації.

Міф четвертий

Корпоративну культуру створюють HR. HR створюють інструменти, які підтримують, розвивають або трансформують культуру компанії. Формують корпоративну культуру батьки-засновники. Наш досвід показує, що будь-яка організація — це віддзеркалення її засновника. Безумовно, ступінь впливу залежить від масштабу бізнесу: чим менша організація, тим сильніший вплив її засновника на культуру. Відповідно, чим більша компанія, тим більше субкультур в ній існує.

Міф п’ятий

Можна мати кілька різних корпоративних культур: одну для клієнтів, іншу для співробітників, третю для партнерів. Це хибне уявлення. Якщо ви демонструєте приязність клієнтам, проте при цьому не поважаєте свій персонал, з першою метою нічого не вийде. Тільки вдоволений персонал може задовольнити клієнтів.

Міф шостий

Він говорить, що існують “погані” і “хороші” корпоративні культури. Таких критеріїв не буває. Є культури, які допомагають досягати мети або навпаки.

Корпоративна культура складається з кількох елементів.

• Перший елемент — це цінності, те, що допомагає компанії відрізнити “погане” від “хорошого”, “свого” від “чужого”.
• Другий елемент — це принципи управління, те, на підставі чого компанія ухвалює рішення, вирішує конфлікти, те, як функціонують соціальні ліфти, модель лідерства і т. д.
• Третій елемент — це ключова експертиза, або професійні компетенції, які створюють цінність для клієнта.
• Четвертий елемент — це кодекс поведінки, який формується на базі всього перерахованого вище. Це своєрідна конституція організації.

Розглядаючи поняття корпоративної культури, важливо відзначити її рівні. Традиційно їх виділяють три. Перший — поверхневий. Це все те, що одразу зчитують новачки, коли приходять в організацію. Це офіс, комунікації, форма звернення один до одного, корпоративна символіка та ін. Наступний рівень — це корпоративна філософія: бачення, місія, цінності.
І останній, так званий глибинний рівень — це базові установки та переконання тих, хто стоїть біля джерел компанії.

Тільки знання всіх рівнів дає розуміння, чому трансформація культури на першому і другому малоефективна і формальна. Зміна культури відбувається тільки тоді, коли власники змінюють свою поведінку й установки, а не коли відбувається апгрейд офісу або корпоративної філософії на папері. Справжня трансформація, або зміна
культури, — це тривалий і болісний процес. І, перш ніж запускати його, необхідно глибоко продумати це питання. Тому що міняти себе — найскладніше завдання з усіх можливих.

Компанія займається будівництвом житлових будинків. Завдання, яке стояло перед нашою командою: перевести менеджерів на віддалений формат роботи й, відповідно, забезпечити інструментами контролю та управління керівника відділу продажу.

Ситуація на момент формулювання завдання: CRM-система існує як оболонка, в ній ніхто не працює, використовується більшою мірою як записна книжка. Картка клієнта містить тільки контактні дані, присутні помилки у власне бізнес-процесі, впровадженому в СRM. Ключовий інструмент управління продажу — воронка продажу — не функціонує належним чином. План/факт не працює взагалі, не було можливості бачити прогнози й швидко коригувати подальші дії. Співробітники відділу продажу дістали негативний досвід роботи в CRM-системі та загалом були негативно налаштовані щодо неї.

Коли немає показників воронки продажу, ми не можемо оцінити ефективність співробітників, яка виражається у конверсії з обігу в покупку. До того ж немає можливості змінити показники за кожним менеджером з продажу і вплинути на конверсію всього відділу. Коли конверсія низька, це означає, що гроші втрачаються даремно, тобто бюджет на залучення витрачено, але потенційний клієнт не купив.

Робота над проєктом здійснювалася в період пандемії, і необхідно було оперативно переходити на віддалений формат. Ми використовували ту CRM-систему, в якій компанія вже намагалася працювати.

Для того, щоб перевести службовців на роботу в CRM-системі, потрібно близько одного місяця. По суті, продати співробітникам власне ідею роботи в ній було одним із ключових завдань, бо вже склалося негативне враження. Таке часто трапляється з нашими клієнтами — розчарування, сформований негативний клієнтський досвід. Безумовно, нам вдалося показати, що все не так страшно.

На наступному етапі ми впорядкували власне CRM-систему, менеджери почали вести в ній усіх клієнтів, також було передано інструменти управління. Тобто це контрольований віддалений відділ продажу: видно, що відбувається з клієнтами, є можливість прогнозувати майбутній продаж, відстежувати проблемні зони.

Ми описали бізнес-процеси компанії, прописали модель роботи менеджера — послідовність дій від першого дотику з клієнтом до виконання зобов’язань перед покупцем, зашили їх в CRM-систему. Іншими словами, ми візуалізували співробітникам типові дії переходу за воронкою продажу, які необхідно здійснити. Після того як процес став прозорим, ми перевели його в цифровий формат, щоб розуміти, скільки потенційних запитів заходить, що буде на виході і яка конверсія на кожному етапі з розбивкою за менеджерами.

Ми отримали звіти з воронки продажу загалом, з відділу і за співробітниками індивідуально. Після цього можливо було зрозуміти, де відбувається “осідання”, на кому зі співробітників і на яких етапах циклу продажу.

Отримані дані показували, що деякі лідери продажу працюють в основному за рекомендаціями. Тобто у співробітника, який працює в компанії багато років, сформувалося коло клієнтів, які рекомендують його як фахівця друзям і знайомим. Репутація лідера з продажу працювала на його користь, і він не займався вхідним трафіком. Співробітники, які відстали, працювали з холодним трафіком. З холодного трафіку конверсія нижча. Конверсія результатів роботи менеджерів значно відрізнялася, бо потенційні клієнти з холодного трафіку були з меншим рівнем готовності купити, ніж клієнти, що зайшли за рекомендацією.

Також нам необхідно було формалізувати порядок роботи працівників з високою конверсією, продаж яких відбувався виключно інтуїтивно і завдяки досвіду. Ми перерозподілили трафік через правила, які зашили в CRM-систему, тобто частина вхідного трафіку заходила і на старого співробітника з великим досвідом роботи, і отримали вищу конверсію на обробці вхідного трафіку. Просто тому, що там є досвід. Ми почали вивчати цей досвід і передавати кращі практики менш досвідченим менеджерам, щоб вони використовували їх у своїй роботі.

За період роботи над проектом нам вдалося значно підняти загальну конверсію відділу завдяки переданню досвіду, візуалізації показників на дашбордах у CRM. Співробітники почали підглядати, в хорошому сенсі цього слова, за показниками один одного, і це призвело до того, що ті, які відставали, почали прагнути до сильних.

Також ми впровадили план/факт, що дозволило щодня оцінювати, наскільки виконаний план. План/факт і його зміни щодня були відображені в CRM-системі. Це дало можливість прогнозувати результат, на який вийде відділ після закінчення місяця. Тобто, якщо ми протягом місяця бачимо, що відстаємо, підтягуємо тих, які відстають. Або перерозподіляємо ліди на більш сильних співробітників.

Було визначено, що деякі співробітники працюють зі складними об’єктами, а в інших добре виходить закривати угоди простих об’єктів. Ми поміняли кваліфікацію і почали передавати складні об’єкти тим, хто добре з ними працює. Шляхом використання сильних сторін менеджерів отримали вищі показники в залежності від складності об’єкта.

Внаслідок реалізації всіх вищеописаних заходів та інструментів управління результати продажу стали прогнозованими, виконання плану — регулярним.

Статтю написано зі слів експерта з управління і організації відділу продажу
Олега Щебренка.

Середній чек – ключовий показник в нішах обслуговування, харчування та швидких покупок. І, якщо ви продаєте офлайн або онлайн швидкого обороту, показник КТЧ – один з важливих. Даний показник відображає якість допродаж, певною мірою лояльність клієнтів, купівельну спроможність і якість роботи торгового персоналу.

Як працювати з КТЧ?

Розберемо глибше, яким чином ми можемо працювати з цим показником. Середній чек можна збільшити або через кількість позицій, або через збільшення вартості однієї позиції. У другому варіанті це станеться, якщо ми, умовно, продавали по 100 грн, а потім, збільшивши вартість товару, почали продавати по 120 грн, середній чек збільшився, але кількість товарів в ньому залишилося попередньою. У першому ж варіанті середній чек збільшується шляхом більшого числа позицій в ньому. Для цього формується продуктова матриця, яка наповнюється основними й супутніми товарами.

Розкриваємо суть і важливість цього показника на прикладі роздрібних магазинів. Торговий персонал більшою мірою може вплинути на середній чек через збільшення числа позицій в ньому, за допомогою інструментів Up-sell і Cross-sell. Для цього необхідно сформувати асортиментну матрицю (товарну сітку). Вона являє собою асортиментний перелік товарів, які групуються за категоріями. Важливо забезпечити в асортименті матриці так звані продукти-зв’язки. Наприклад: пиво + снеки, гаджети + аксесуари, взуття + засоби по догляду за ним і т.д.

Наступним етапом необхідно навчити персонал пропонувати правильним чином додаткові товари до основного. Поширена помилка керівників в тому, що вони покладаються на співробітників у виборі продуктів для допродажу. Після навчання слід проконтролювати застосування стандартів допродаж продавцем шляхом спостереження або перегляду запису камер.

Як визначити КТЧ?

Обчислюється показник таким чином: кількість позицій, проданих за період ділимо на кількість чеків за цей період, отримуємо КТЧ. Це той показник, на який безпосередньо впливає продавець. Зростанню показника також сприяє правильне розташування товарів у торговій точці – мерчендайзинг.

Мерчендайзинг визначає спосіб викладки товарів. А показник КТЧ відображає ефективність торгової точки й лояльність клієнтів. Так це працює в усіх сферах.

Власнику або керівнику необхідно розуміти цінність цього показника і по ньому в тому числі оцінювати співробітників. Також важливо дивитися в динаміці те, як згодом змінюється цей показник. Він частково відображає сезонність і купівельну спроможність. Рекомендуємо порівнювати показник з року в рік. Динаміка змін буде відображати ефективність управління торговою точкою.

Для співробітників, своєю чергою, необхідно встановити певну планку за показником КТЧ, з огляду на те, який продукт ви продаєте. За виконанням показника необхідно стежити, а також забезпечити достатню кількість товарів допрадажі. Порівнювати КТЧ за підсумками роботи різних змін співробітників, а також дивитися, як змінюється показник в залежності від часу дня.

Замовити консалтинг для бізнесу

КТЧ відображає портрет клієнта. Аналізуючи, що знаходиться в чекові, можна зрозуміти, які переваги у клієнта, особливо якщо це мережа магазинів, подивитися відмінності між торговими точками й вдосконалити товарну матрицю при необхідності.

Приклад зі сфери швидкого харчування. Особливість даної сфери в тому, що КТЧ вважається за подією: сніданок, обід, бізнес-ланч, вечеря. До кожної події є перелік додаткових товарів, які доповнюють основне замовлення. Список страв і напоїв формується на підставі переваг клієнтів. Це те, що найчастіше беруть в залежності від часу дня. Співробітники пропонують найбільш затребувані до тієї чи іншої страви товари й таким чином збільшують КТЧ.

Стаття написана зі слів експерта в управлінні і організації відділу продажів
Олега Щебренко

Розглянемо особливості оцінки рівня сервісу для компаній, що працюють на В2В та В2С-ринках. У великих компаній довге плече сервісу. Сюди відносяться виробничі й торгові компанії, які працюють в B2B-сегменті й продуктом яких є, наприклад, складна техніка (сільгоспмашини, верстати, промислове обладнання). І сервіс в такій ситуації від і до повинен бути збудований як цілісний бізнес-процес з чітко заданими KPI-показниками. Часто такий процес «зашитий» в систему менеджменту ISO як обов’язковий елемент.

За ним вибудовується серія дій, яка дозволяє вимірювати й проаналізувати рівень задоволеності клієнта на кожному етапі роботи з ним. Одним з інструментів отримання й аналізу зворотного зв’язку можуть бути регулярні опитування по формалізованої анкети.

Важливо врахувати, що для уникнення конфлікту інтересів опитування повинні проводити не співробітники сервіс-центру, а сторонній відділ. Зазвичай цим займаються відділ маркетингу або відділ контролю якості.

Опитування необхідно проводити через певний час взаємодії клієнта з компанією. Пул питань може містити кілька блоків, що демонструють «шлях клієнта» та іншу важливу для оцінки задоволеності клієнта інформацію. Система оцінки рівня сервісу добре працює, коли виконання KPI прив’язане до мотивації співробітників сервісного відділу.

У компаніях, що працюють в В2С-сегменті, оцінка рівня сервісу стосується двох аспектів – процесу покупки продукту і процесу надання гарантійних і ремонтних послуг. Особливістю замірів рівня сервісу в В2С-сегменті є доступність клієнта (наявність коректних контактних даних), формат опитування і канали комунікації. Якщо в В2В анкета може містити до 10-15 питань і розсилатися по наявній базі різного рівня фахівців однієї й тієї ж компанії, то в В2С опитування пов’язане безпосередньо з клієнтським досвідом конкретного покупця, повинен бути максимально коротким і зручним для клієнта, а також проводитися відразу після здійснення покупки. Часто в сегментах мас-маркету використовують метод оцінки індексу лояльності клієнтів NPS. Його переваги – простота обробки й розрахунку, швидкість збору даних, недолік – ймовірність великої погрішності даних (неможливо оцінити якість вибірки).

Варто врахувати, що при розробці корпоративних KPI сервісу повинні бути враховані як галузеві стандарти, наприклад швидкість відповіді на дзвінок або заявку клієнта, час виконання робіт по ремонту обладнання або з надання послуги, так і власні стандарти, що враховують особливості клієнтського досвіду в усіх точках торкання клієнта. Збір зворотного зв’язку повинен бути автоматизований і може здійснюється шляхом дзвінка клієнтові, SMS, email-розсилки або безпосередньо на сайті компанії. Все залежить від каналів продажів і способів комунікації з клієнтом.

Рівень задоволеності сервісом можна оцінювати як в конкретний період, наприклад після певної маркетингової активності (акції, зміни умов покупки, оплати та ін.), так і в динаміці за певний відрізок часу.

Рівень задоволеності сервісом можна оцінювати як ситуативно, наприклад після певної маркетингової активності (різких змін на ринку, відкриття нової торгової точки, зміни умов покупки, оплати та ін.), так і регулярно в динаміці за певний відрізок часу.

Безумовно, необхідно не тільки заміряти рівень задоволеності, але і розробляти, впроваджувати заходи щодо підвищення задоволеності та, головне, інформувати про них клієнтів. Це ключовий момент. Оскільки варто відзначити прямий зв’язок між показниками рівня задоволеності сервісом і відсотком повернення клієнтів, рівнем лояльності. Так, зростання задоволеності на 10% на деяких ринках призводить до зростання повернення клієнтів у два рази й більше.

Показники потрібно заміряти не тільки у себе, а й у ключових конкурентів. Зазвичай це роблять за допомогою методу Mystery Shopper (таємний покупець), який проходить всі етапи надання послуг. Цей метод дає більш точні й об’єктивні дані в порівнянні з опитуванням. У B2B-бізнесі проводити перевірки за допомогою даного маркетингового інструменту необхідно регулярно. Тому що там, де є обмежена кількість клієнтів, втрата навіть одного покупця може призвести до значного зниження продажів і серйозним репутаційних втрат.

Рекомендації від експертів

• Працювати для оцінки та поліпшення рівня задоволеності сервісом системно і стандартизовано.
• Виключити конфлікт інтересів: проводити дану роботу повинен сторонній відділ.
• Наступний крок після оцінки – системне впровадження заходів щодо вдосконалення поточного рівня задоволеності й інформування про них клієнтів.
• Проводити регулярний зріз рівня сервісу у конкурентів.

Якщо вам цікава ця тема і виникли додаткові питання, записуйтеся до нас на консультацію.

В ролі керівника (його ще називають власником) процесу – керівник відділу продажів. У ролі виконавця – менеджер з продажу. Наприклад, керівник відділу продажів контролює свій відділ, зіставляючи результат і план (план-факт) як з фінансовими, так і проміжним показниками діяльності. До проміжних показників відносяться кількість клієнтів, кількість первинних угод з клієнтом, кількість повторних угод, кількість проданих позицій (SKU), презентацій, зустрічей, дзвінків, середній чек, конверсія та інше. У відділі продажів контроль за результатом – це план-факт по заведеним коштам. А зайдуть грошові кошти чи ні – це вже контроль воронки продажів.

Однією з ключових точок контролю, є звіт про кількість угод на етапах воронки продажів. Даний звіт демонструє поточний стан воронки продажів, завантаження менеджера, потенціал бази, що знаходиться в обробці. Тобто в циклі продажів заплановано, що на даному етапі зайде певна кількість потенційних клієнтів, які спрацюють і принесуть певну суму. В даному процесі відбувається контроль звітів в розрізі план-факт. Найбільш часто зустрічається формат подання звітів – таблиці Excel, але більш ефектною буде будь-яка CRM-система. Якщо на якомусь етапі, наприклад, зустрічі, відсутні клієнти, це сигнал до того, що буде провал з продажів.

Для контролю активності в відділі продажів необхідно оцінювати кількість запланованих і виконаних дій  менеджерів. До таких відносяться: заплановані контакти з клієнтом, дзвінки, зустрічі, листування. Зручним інструментом оцінки є CRM-система і календар. Важливо з боку керівника відділу продажів безперебійне постачання запланованих завдань по всіх угодах. Друге завдання – забезпечити контроль угод без завдань, тобто у всіх угодах повинні бути призначені завдання. Третій елемент – недопущення угод з простроченими завданнями.

Одна з точок контролю – це контроль того, що співробітник приступив до роботи. З реаліями теперішнього часу з вільним графіком і віддаленою роботою контроль здійснюється в месенджерах.

Для різного виду бізнесів будуть різні інструменти контролю. Якщо говорити про бізнес FMCG, де необхідно об’їжджати торгові точки, то там інструменти контролю – це store-check, по суті, це відбиття ефективності роботи на ввіреній території. Важливими є розвиток своєї клієнтської бази й плани об’їздів для зустрічі з клієнтами. Як правило, точки контролю містять в собі факт відвідування, виконання плану із замовлень в загальному обсязі, за кількістю SKU і т. д. Набір показників в залежності від специфіки бізнесу може відрізнятися.

Робочий інструмент контролю в B2B-сегменті, який обов’язково необхідно впроваджувати, – це звіти проведених зустрічей. Коли зустрічей мало, клієнтів, відповідно, трохи. Кожна зустріч важлива. У складних продажах спочатку формується план зустрічі, визначається, яку інформацію ми повинні вилучити, яку взяти й до чого необхідно прийти, тобто мета цієї зустрічі. Звіт – інструмент контролю, в якому відбивається, що зустріч проведена, чи були досягнуті домовленості й чи відбулося просування згідно з домовленостями по воронці продажів, які результати зустрічі, чи отримали необхідну інформацію, якими будуть наступні дотики, чи досягнута мета.

Ми рекомендуємо визначитися з пулом інструментів, які будуть закривати 80-90% діяльності співробітників. В першу чергу, це, безумовно, взаємодія з клієнтом. Необхідно визначитися, що контролювати. Контроль повинен бути доцільним, з урахуванням ключових моментів. Предмет контролю повинен бути зрозумілий співробітнику, тобто що ми контролюємо, як, як часто. Обидві сторони, співробітники й керівник, повинні розуміти, як буде відбуватися цей процес. Тому все повинно відбиватися в регламенті контролю. І процес його підтримки повинен бути забезпечений. Як тільки ми вносимо інструмент в регламент, але не контролюємо його підтримку, він перестає працювати. Тому контроль повинен бути регулярним, але не варто перестаратися в цьому питанні, оскільки співробітники будуть займатися тільки складанням звітності. Для цього зведіть до мінімуму кількість звітів, які будуть готувати виконавці, з максимально можливою автоматизацією.

Стаття написана зі слів експерта в управлінні й організації відділу продажів Олега Щебренко