Создание системы контроля процессами в компании

Тему создания системы контроля процессов компании раскрываем в разрезе работы процессов отдела продаж. Начнем с того, что процесс работы описывается через инструкции и регламенты. А если описания нет, то контроль будет затруднителен, но возможен в случае, когда присутствует личное наблюдение за выполнением процесса. Как правило, инструменты контроля делятся на инструменты исполнителя и руководителя.

В роли руководителя (его еще называют владельцем) процесса — руководитель отдела продаж. В роли исполнителя — менеджер по продажам. Например, руководитель отдела продаж контролирует свой отдел, сопоставляя результат и план (план-факт) как по финансовым, так и промежуточным показателям деятельности. К промежуточным показателям относятся количество клиентов, количество первичных сделок с клиентом, количество повторных сделок, количество проданных позиций (SKU), презентаций, встреч, звонков, средний чек, конверсия и прочее. В отделе продаж контроль за результатом — это план-факт по заведенным денежным средствам. А зайдут денежные средства или нет — это уже контроль воронки продаж.

Одной из ключевых точек контроля, является отчет о количестве сделок на этапах воронки продаж. Данный отчет отражает текущее состояние воронки продаж, загрузку менеджера, потенциал базы, находящейся в обработке. Т. е. в цикле продаж запланировано, что на данном этапе зайдет определенное количество потенциальных клиентов, которые сработают и принесут определенную сумму. В данном процессе происходит контроль отчетов в разрезе план-факт. Наиболее часто встречаемый формат представления отчетов — таблицы Excel, но более эффектной будет любая CRM-система. Если на каком-нибудь этапе, например, встрече, отсутствуют клиенты, это сигнал к тому, что будет провал по продажам.

Для контроля активности в отделе продаж необходимо оценивать количество запланированных и выполненных действий по менеджерам. К таким относятся: запланированные контакты с клиентом, звонки, встречи, переписка. Удобным инструментом оценки являются CRM-система и календарь. Важно со стороны руководителя отдела продаж обеспечить наличие запланированных задач по всем сделкам. Вторая задача — обеспечить контроль сделок без задач, т. е. по всем сделкам должны быть назначены задачи. Третий элемент — недопущение сделок с просроченными задачами.

Одна из точек контроля — это контроль того, что сотрудник приступил к работе. С реалиями настоящего времени со свободным графиком и удаленной работой контроль осуществляется в мессенджерах.

Для разного вида бизнесов будут разные инструменты контроля. Если говорить про бизнес FMCG, где необходимо объезжать торговые точки, то там инструменты контроля — это store-check, по сути, это отражение эффективности работы на вверенной территории. Важными есть развитие своей клиентской базы и планы объездов для встречи с клиентами. Как правило, точки контроля включают в себя факт посещения, выполнение плана по заказам в общем объеме, по количеству SKU и т. д. Набор показателей в зависимости от специфики бизнеса может отличаться.

Рабочий инструмент контроля в В2В-сегменте, который обязательно необходимо внедрять, — это отчеты проведенных встреч. Когда встреч мало, клиентов, соответственно, немного. Каждая встреча важна. В сложных продажах сначала формируется план встречи, определяется, какую информацию мы должны изъять, какую взять и к чему необходимо прийти, т. е. цель этой встречи. Отчет — инструмент контроля, в котором отражается, что встреча проведена, были ли достигнуты договоренности и произошло ли продвижения по заданным договоренностям, по воронке продаж, какие результаты встречи, получили ли необходимую информацию, какими будут следующие касания, достигнута ли цель.

Мы рекомендуем определиться с пулом инструментов, которые будут закрывать 80—90% деятельности сотрудников. В первую очередь, это, безусловно, взаимодействие с клиентом. Т. е. необходимо определиться, что контролировать. Контроль должен быть целесообразным, с учетом ключевых моментов. Предмет контроля должен быть понятен сотруднику, т. е. что мы контролируем, как, как часто. Обе стороны, сотрудники и руководитель, должны понимать, как будет происходить этот процесс. Поэтому все должно отражаться в регламенте контроля. И процесс его поддержания должен быть обеспечен. Как только мы вносим инструмент в регламент, но не контролируем его поддержание, он перестает работать. Потому контроль должен быть регулярным, но не стоит переусердствовать в этом вопросе, т. к. сотрудники будут заниматься только составлением отчетности. Для этого сведите к минимуму количество отчетов, которые будут готовить исполнители, с максимально возможной автоматизацией.

Статья написана со слов эксперта в управлении и организации отдела продаж
Олега Щебренко.