CRM-системы для отдела продаж

Мы уже писали статью о том, как выбрать CRM-систему, как ее внедрить и начать в ней работать. Сегодня хотим рассказать про кейс из нашей практики, где была очень распространенная ситуация — CRM-система есть, но не функционирует должным образом.

Компания занимается строительством жилых домов. Задача, которая стояла перед нашей командой: перевести менеджеров на удаленный формат работы и, соответственно, обеспечить инструментами контроля и управления руководителя отдела продаж.

Исходная ситуация на момент постановки задачи: CRM-система существует как оболочка, в ней никто не работает, используется в большей степени как записная книга. Карточка клиента содержит только контактные данные, присутствуют ошибки в самом бизнес-процессе, внедренном в СRM. Ключевой инструмент управления продаж — воронка продаж — работает некорректно. План/факт не работает вовсе, не было возможности видеть прогнозы и быстро корректировать дальнейшие действия. Сотрудники отдела продаж получили негативный опыт работы в CRM-системе и в целом были отрицательно настроены к ней.

Когда нет показателей воронки продаж, мы не можем оценить эффективность сотрудников, которая выражается в конверсии из обращения в покупку. Также нет возможности изменить показатели по каждому менеджеру по продажам и повлиять на конверсию по всему отделу. Когда конверсия низкая, это значит, что деньги теряются впустую, т. е. бюджет на привлечение потрачен, но потенциальный клиент не купил.

Работа над проектом происходила в период пандемии, и необходимо было оперативно переходить на удаленный формат. Мы использовали ту CRM-систему, в которой компания уже пробовала работать.

Для того чтобы перевести сотрудников на работу в CRM-системе, потребовалось порядка одного месяца. По сути, продать сотрудникам саму идею работы в ней было одной из ключевых задач, потому как уже сложилось негативное впечатление. Такое часто случается у наших клиентов — разочарование, сформированный негативный клиентский опыт. Безусловно, нам удалось показать, что все не так страшно.

На следующем этапе мы привели в порядок саму CRM-систему, менеджеры начали вести в ней всех клиентов, также были переданы инструменты управления. Т. е. это контролируемый отдел продаж на удаленке: видно, что происходит с клиентами, есть возможность прогнозировать будущие продажи, отслеживать проблемные зоны.

Мы описали бизнес-процессы компании, прописали модель работы менеджера — последовательность действий от первого касания с клиентом до выполнения обязательств перед покупателем, зашили их в CRM-систему. Другими словами, мы визуализировали сотрудникам типовые действия перехода по воронке продаж, которые необходимо совершить. После того как процесс стал прозрачным, мы перевели его в цифровой формат, чтобы понимать, сколько потенциальных запросов заходит, что получится на выходе и какая конверсия на каждом этапе с разбивкой по менеджерам.

Мы получили отчеты по воронке продаж в целом, по отделу и по сотрудникам индивидуально. После этого возможно было понять, где происходит “просадка”, на ком из сотрудников и на каких этапах цикла продаж.

Полученные данные отражали, что некоторые лидеры продаж работают в основном по рекомендациям. Т. е. у сотрудника, который работает в компании много лет, сформировался круг клиентов, которые рекомендуют его как специалиста друзьям и знакомым. Репутация лидера по продажам работала в его пользу, и он не занимался входящим трафиком. Сотрудники, которые были отстающими, работали с холодным трафиком. С холодного трафика конверсия ниже. Конверсия результатов работы сотрудников значительно отличалась, т. к. потенциальные клиенты с холодного трафика были с меньшей готовностью купить, нежели клиенты, зашедшие по рекомендации.

Также нам необходимо было формализовать порядок работы сотрудников с высокой конверсией, продажи которых происходили исключительно интуитивно и за счет опыта. Мы перераспределили трафик через правила, которые зашили в CRM-систему, т. е. часть входящего трафика заходила и на старого сотрудника с большим опытом работы, и получили конверсию выше на обработке входящего трафика. Просто потому, что там есть опыт. Мы начали изучать этот опыт и передавать лучшие практики менее опытным сотрудникам, чтобы они использовали их в своей работе.

За период работы над проектом нам удалось значительно поднять общую конверсию отдела за счет передачи опыта, визуализации показателей на дашбордах прямо в CRM. Сотрудники начали подсматривать, в хорошем смысле этого слова, за показателями друг друга, и это приводило к тому, что отстающие начали стремиться к сильным.

Также мы внедрили план/факт, что позволило ежедневно оценивать, насколько план выполнен. План/факт и его изменения ежедневно были отражены в CRM-системе. Это дало возможность прогнозировать результат, на который выйдет отдел по истечению месяца. Т. е., если мы в течение месяца видим, что отстаем, отстающих подтягиваем. Либо перераспределяем лиды на более сильных сотрудников.

Было определено, что некоторые сотрудники работают со сложными объектами, а у остальных хорошо получается закрывать сделки простых объектов. Мы поменяли квалификацию и начали передавать сложные объекты тем, кто хорошо с ними работает. За счет использования сильных сторон менеджеров получили показатели выше в зависимости от сложности объекта.

За счет реализации всех вышеописанных мероприятий и инструментов управления результаты продаж стали прогнозируемы, выполнение плана продаж — регулярным.

Статья написана со слов эксперта в управлении и организации отдела продаж
Олега Щебренко.